高难度谈话第三章读后感(高难度谈话读后感第六章)

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技全会丰作天目和用。在全和全，攻计生全个会汪汪烦。在实际工作当中，有一些观念上的定式会加大这种沟通的难度。调碍显示，大多数上司都相信，在员工眼中，自己是一个高效率、有能力且人性化的老板，然而只有一小部分员工对此表示认同。事实上，当我们看到这一结果时，大部分人并不会觉得很吃惊。在一个组织内部由下而上地反映负面的反馈意见或坏消息就好比让飞流直下的瀑布改变方向一样非常困难。那么，遇到这种情况，我们该怎么办了呢?利用影响的力首先，让我们来区分两种不同的力量:控制力和影响力。控制力是一种单方面促成茶事发生的能力。影响力则是一种能够影响他人思想的能力。在他的职权范围内，你的上司拥有一定的控制力。他们能够在完全不跟你商讨的情况下解雇你或者给你调动工作岗位，或是给你分配一个费力不讨好的工作任务。《〈当然，这是我们心目中对上司的控制力的理解，其中自然包含一定的讽刺意味。通常来说，人们在单方面地执行这一能力的时候，通种都会受到一些正式或非正式的约束。)反过来，你却没有上司那种单方面解雇他人或调动岗位的能力，事实上，承认对方才是决策制定者的做法反而更容易打动对方，使他聆听你的想法和观点。因此，你可以这样对上司说我知道你需要将很多变量都考虑在内，以后，无论你做出什么样的决定，我都会无条件地执行，只不过，我想确认的一点是当你在思考这一问题的同时，你是否意识到只有这样，你的老板才无需想方设法地对你展开反击，捍卫自己的立场，或是再三声明这就是他们的决定，也惟有如此，他们才更有可能受到你话语的影响。你已经清楚无误地表明自己完全认

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可他们的身份和地位，而这也会令他们紧张的神经暂时放松，从而使得他们更容易接受你所说的话，接下来，你就可以告诉上司自己在乎的是什么，以及为何你会如此在意此事。然而，令我们感到惊讶的是，人们第常会对我们说他们已经“尝试过所有的办法?去影响自己的上司，然而当我们问道“你是否已经告诉老板这对你很重要”的时候，他们却回答“这个嘛，我想他自然是知道这一点的\"。他们从未明确地说出“这对我很重要?之类的话。只有清楚无误地表明什么对自己很重要及其原因，你才能影响他人。这样做也许能够说服对方，也许不能一一这取决于你的证据是否强大有力，你所考虑的问题是否合理可信一一可古不管怎样，这些话的确能产生一定的影响力。你的目的并不是借此来威胁上司，而是为他提供所需的信息，从而帮助他最终做出一个全面且理智的决定。人们和营第会问我们，当谈话的对象是自己的上司时，如何才能行之有效地和他探讨“归责”这一话题。在大多数情况下，如果你对老板说:“当然，事情演变到这个地步，我也有责任，可是你的责任更大!”这显然不是一个好主意。可是，这也并不意味着你得放弃这一话题。无论你的老板或上司是否承认，他们都对这一问题负有一定的责任，只不过，其责任或大或小。了也许，他们很难接近，或是对自己的观点过分自信，期望你能够和他们心有灵犀不点都通;也许，他想让你知道你不应该向他提问题，也许，与上司那“开放性政策如影随形的是针对那些敢于吃螃角的人的各种惩罚措施。使用要求性的语言。如何才能提高上司对自己的关注?方法之一就是放弃归责性语言，转而使用被我们称之为“要求性语

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言”的话语。与其说“我之所以没能按时完成这项工作，有一部分原因是因为你直到星期五下午才让我开始这项工作”，你不如告诉老板我可以拍着胸且向您保证，这样的事情绝对不会再发生了。我们已经明确了有三个地方我需要改进:1.……2.……3.……,除此以外，我想说的是，如果我能够有更多的时间来处理这些相对而言更复杂的工作的话，我一定会做得更好。所以，如果我能够在星期三就开始着手进行这项工作，而不是直到星期五才开始，我一定能够找到方法，在既不耽误现有工作的情况下同时确保新项目的完成。当然，我不知道从您的角度上来说这是否可行。对此，您是怎么想的呢?”聆听!有意思的是，质询和聆听也同样拥有不可小鹿的说服力。正如我们在本书的第九章里谈到的，聆听不仅仅只是单纯地接收信息。有效地聆听也会对谈话的另一个人产生影响力一一这样做能够平复其内心的声音。当对方觉得你听到并认可了他的话的时候，要想让他心平气和地听你说就会变得更加容易。此外，阶听还能让你知道对方在乎什么，以及解决问题的基础是什么。从上司的角度来说。透过对方的立场所获得的见解能够使你从对方的利益出发来展开谈话:“我想帮助你成功地完成这一项目。为了实现这一目标，我需要你帮有我一个小忙，我想请你帮有我彻底地和弄清楚整件事情的内在联系，惟有如此，我才能更加有效地执行你的方案。?”当然，为了让这一方法生效，你必须始终保持谦虚的态度，同时抱着一种学习的心态去和对方进行交谈。如果你此次谈话的目的就是想让你的上司明白是他们自己和弄错了，那么，你首先就将自己放在了一个危险的立场之上，

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