你好，我是熊太行，欢迎来到我的得到课程《职场关系课》。

上一讲，我们讲了带团队后如何对待昔日的盟友，这一讲，我来讲当上领导后如何招安失意的对手。你可能会说：“这有什么可学的，你强了，对方不就会匍匐在你的脚下吗？”这是觉得靠实力就行，关系问题不重要。还有人觉得接纳降将是高风险的活动，最好简单处理：“统统开掉！”其实，这两种做法都有问题。第一种人觉得招安对手很简单，其实忽视了前对手带来的风险，你可能把心怀叵测的人或者小团体纳入自己的团队。第二种想要“统统开掉”的人，他们可能错过了一些很难得的人才。大规模换血不仅成本高，你还可能背上“心胸狭窄”的指责。而且有些组织性质特殊，裁人很难，也根本没法做到“通通开掉”。所以，吸纳对手的人加入团队这件事，你需要学会如何谨慎处理。在职场上“招安对手”，我们分为三种情况讨论，应对策略也完全不同：第一种，吸收其他团队的成员；第二种，带队进新团队做领导；第三种，要不要收纳对手本人。

一、化整为零的吸收法

第一种情况是，你对手的部门要解散或被你的部门所吞并，你可以采用“吸收法”。不要吸收所有人，你要是觉得“这个人有能力！那个人也有才华”，那非挑花眼不可。特别是不要抱着“给他们都安排一个位置”的念头，那你的部门一定会笨重不堪。正确的做法是不要急着挑选对手团队的人，而把注意力集中到自己现有的队伍上。

之前我说过，团队里要有四类人：业务骨干、耳目喉舌、润滑剂和稳压剂，你要优先观察自己团队缺少哪一类人才。如果团队没有明显的短处，那就优先补充稳压剂和业务骨干，让自己拥有足够的备份。满足了自己的团队之后，还有一些水平出色但自己暂时用不到的人，可以征求对方意见，推荐给和你友好的“部门盟友”。无论是被推荐的人，还是盟友部门，发现你真的在为他们考虑时，都会觉得你做事公正。吸收法的关键在于把对方的团队化整为零，节约成本。这样做还有一个特别大的好处，新加入的人势单力薄，他会战战兢兢地迎合你现有的团队。
根据劳动法，内部调整岗位的人不能约定试用期，但是你在心里要为新收编者设置一到三个月的考察期。这期间，你要将收编的对手，跟你的核心资源隔离开。这么做不是藏私，有两个理由：

一来你往他身上投资源，他出成绩也不知道算谁的，没法考察出真实能力；二来防止他另有打算，防备他短期窃取资源，然后跳到有竞争关系的其它公司。考察期间你要重点关注三个考察点：一是业绩完成程度，看看能力有没有问题；二是有没有喧宾夺主或者召集旧部的举动，防止他搞阴谋；三是看他有没有转移资源的举动或者打算，如果他忙于这么做，正经业绩上也会下滑。

考察过程中有三种人不要留：

1.不留笨人
太笨或者太懒的人尽快淘汰。这个时候淘汰，他们会归咎于部门撤并带来的余波，如果再拖久一点，他们就会迁怒于你。
2.不留耍过阴招的人如果这个家伙用过阴损的招数，做事没有底线，最好不要留，他会给你带来隐患。你招安这样的人，下属也会不满，会造成团队管理成本升高。
3.不留不会用的人这个人薪资便宜，但是没任何亮点，或者你想不出使用他的方式，那就是没用的人，不要留。

二、带队进场的清理法清理法

应对的是第二种情况，你进入对手的团队担任领导。这比吸收法有难度，但别担心，只要认真处理就没什么问题。对手虽然失利了，但下属们之间的结构和人际关系还在，你没有办法把整个队伍全都换掉，所以你要带人一起进来。
带什么样的人呢？最好带你最信任、最靠得住的人，比如是你之前团队的同事。最好是润滑剂和稳压剂，这两种人对接手团队的刺激相对较小。

当然，带人过来，你要先和他现在的领导打好招呼。不要急着带耳目喉舌进团队。这个时候你还要跟接手团队里的业务骨干谈谈，这是团队里最有价值的人。你要告诉他们，你的目的是把事情做好，希望对方帮忙。如果遇到长期被老领导低估的人，你可以给予一些物质激励，该加薪可以加薪。这样很快就会有人出来支持你，无论他是什么角色，都应该稳住他，接纳下第一个起身相迎的人。稳定之后，你可以再逐步引入自己其他的人手，同时继续辨别团队里的人，淘汰掉能力、人品上有缺陷的人。你的人越来越多，就从客场变成了主场。