阿米巴经营(ISBN:9787500081692)_[日] 稻盛和夫_中国大百科全书出版社_2009-10_简介_作者_书评_论坛_推荐_二手

一、本书封面

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二、阿米巴经营信息

作者:

[日] 稻盛和夫

出版社: 中国大百科全书出版社

译者:

陈忠

出版年: 2009-10

页数: 227

定价: 33.00元

装帧: 平装

丛书:经管秘钥丛书

ISBN: 9787500081692

三、内容简介

稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎之一。他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。 稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。 “阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业...

四、作者简介

稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎之一。他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。

五、目录

第一章 每一位员工都是主角
1.阿米巴经营的诞生
2.确立与市场直接挂钩的部?核算制度
3.培养具有经营者意识的人才
第二章 经营不能没有哲学
1.把组织细分为事业组成单位

六、原文摘录

要最大程度发挥每一个阿米巴的主观能动性

1 阿米巴经营的基础是——人心，也即用信任作为基础，统一的价值观，同一的目标；

2 阿米巴经营的三个目的：

1）确立与市场挂钩的独立核算制度
需要现在数字，而不是过去的数字
判断基准是“做人何为正确”
追求销售额最大化和经费最小化
基于原则——公司内部购销——诞生的部门核算制度——直接传递市场动态，即可做出反应

2）培养具有经营者意识的人才——合伙人观念

3）实现全体员工的共同参与经营

化解劳资对立的“大家族主义”——合伙人观念深入
用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识
①必须要有能让全体员工接受的经营目的和经营理念
②公开有关公司情况的信息
全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感

领导如何最大程度发挥每一个阿米巴组织的主观能动性

1 把组织细分为事业组成单位

1）独立核算
独立完成任务
能够观察公司整体的目标和方针

2）时刻调整组织——根据经营效率

2 阿米巴之间的定价

1）公平、公正的判断
从最终售价倒推各道工序的价格
经营者必须具备有关劳动价值的社会性常识

3 领导者需要具备经营哲学

佣金制——防止部门关系对立
公平裁决利害纠纷
不撒谎、不欺骗、要正直
任人唯才，而非论资排辈
用精神而非激励促进嘉奖员工
经营而非技术决定公司命运

组织如何最大程度发挥每一个阿米巴员工的主观能动性

1 划分成小集体， 明确职能

根据职能设立组织
细分组织的3个条件
①独立核算
②独立完成业务的单位
③能够执行公司目的与方针的单位

2 能应对市场变化的灵活组织
应基于“有必要朝令夕改”的前提，随时改革组织，执行任务
高度自由的组织，必须有确定的经营理念

3 支撑阿米巴经营的经营管理部门

确保阿米巴经营正常运转的基础建设
①符合公司的基本思想和价...

子非鱼
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9赞
2013-02-20 20:38:29

—— 引自第1页

在阿米巴经营中， 因发生某类经费而受益的部门， 要负担这种经
费， 这是一条原则， 称之为“受益者负担原则”。 与生产活动和销售活动
直接相关的费用当然适用这一原则， 而间接部门的公共费用也要按照这
一公平的原则进行分担。 获利的受益部门以及应该负担的金额都很明确
的场合， 依照“受益者负担原则”， 这部分费 用就原封不动列入该部门的
经费开支。
在阿米巴经营中， 间接部门是成本中心， 没有收入， 因此间接部门
所发生的公共经费都要转入直接部门。 这时候， 这类经费要按照直
接部门的生产金额、 出货金额、 人数比例、 使用面积、 获益频率等要素
公平分摊。 必须遵照“一一对应原则”， 开具票据， 将实际的经费数字转
入相关部门。
因为间接部门的经费要按比例分摊给各阿米巴， 所以间接部门要在
每月月初制定该月要发生的经费预定， 并与各阿米巴联系， 告知该月将
要分摊的经费预定。 各阿米巴在接到告知之后， 就要制定本月将要转移
过来的经费预定。
据说许多企业在事业部层面上实行这种经费转移， 但在阿米巴经营
中， 是在经营的最小单位阿米巴之间进行分摊转移， 大大提高了核算的
精度。 要向人数很少的阿米巴转移经费， 需要做非常细致的事务性工
作。 但为了让现场的员工们正确认识自身的经营状况， 为了实现费用最
小化， 这种事务工作是必不可少的。
另外， 通过经费的转移分摊， 可以唤起大家的成本意识， 同时可以
防止间接部门臃肿化的倾向。 如果月初 预定的间接部门的转移经费到
月末有了大幅增加， 当然会影响到各阿米巴的核算， 各阿米巴就会向间
接部门询问“为什么增加”的理由。 这样， 组织结构容易臃肿化的间接部
门， 在京瓷会受到直接部门的检查监督， 因而就能杜绝浪费， 实现筋肉
坚实的经营。
如果阿米巴长们感觉到分摊过来的公共费用太大， 负担过重， 如他
们认为“这样的话， ...

小新
2赞
2019-04-18 16:57:22

—— 引自第167页

七、短评

可能更适用于制造、零售、餐饮等传统企业，企业越大效果越好。如果利用好了，内部效率提升，成本节约，最终可以让利给客户，还可以增加收入和利润。反之则后患无穷。
2012.01.31读完
与市场挂钩的部门核算制度；培养具有经营者意识的人才；实现全体员工共同参与与经营。销售额最大化、经费最小化，打造肌肉型体质企业。阿米巴热了这么多年翻翻看~大家说的对：中小企业就像脓包一样，大了之后就会破。阿米巴作为一种经营哲学和企业文化，并不适用于每一片土壤。
把各部门之间的合作看做公司之间的合作，用经济学来调控活力与成本。真是很酷的想法。
当代中国企业怎么可能靠领导的道德来治理，还不是top的几个领导，而是无数个小领导都要具备高尚的道德，这要怎么才能有实操性。。。

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