高难度谈话的第3个部分(高难度谈话节目主持稿)

本文节选自《高难度谈话的第3个部分》

她没有想到的后果这一事实。马塔姆巴的故事eaVb:我之前的上司是一个非常有团队合作精神的人，他的所有决定都是在充分考虑了全体成员的利益和现点的基础上得出的结果。如果你提出异议，他十分乐于和你探讨，至少，他会让你党得自己在这个团队里有发言权，其他人听到了自己的意见。现在的新上司却是一个等级分明的合生移寻站二全天了症让六是参的证亲”全的于全人作对生办庆生营无疑问，他不愿意接受下属的提问。有的时候，他甚至会变得刚蛋自用:而你会党得如果你反其道而行之一定没有好下场。我们并不想鼓励这种不好的行为，所以每当这个时候，整个团队的成”员都会集体站起来表示反对，可是这一做法除了加剧矛盾的恶化，根本起不到任何积极的作用。“为对抗性势态命名”和谈论六一问题也似乎没有任何作用!有助于解决问题的方法你需要意识到，吊员逼人的进攻其实源自于进攻者内心的丸惧。在马塔姆巴的案例当中，一位咨询顾问指出，这其中存在着一种可能性，即沟通中出现的问题令新上司感到害怕。据马塔姆巴所知，新上司是个雄心对劳的人，而且他十分重视自己作为一名成功人士的形象，而咨询顾问9意见则突显出这样一个事实:当他的下属做出一些令其感到意外或党无准备的行为时，双方就会出现沟通障但。咨询顾问指出，新上司担心下属的观点可能会令他没面子，让他感到尴众，成为众人的“笑柄”。阐明和确认对方关注的焦点问题。咨询顾问建议说，与其深入探讨引发矛盾

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的话题，坚定不移地与上司唱对台戏一一马塔姆巴和他的团队成员就是这样做的，倒不如询问老板，他到底担心什么:“如果我们继续执行这一方案，你担心什么呢?”当他们向上司提出这一问题时，马塔姆巴和队友们惊诈地发现上司竟然早就做好了回答这一问题的准备。虽然他提出的疑问和假设与团队之前所想到的并不一样，但他的想法听起来世显得很合理。了解了对记的忧许之后，芳一方才能确认并探讨这，核心问题:“啊，这也正是我们所担心的!所以，我们一定要确保杜绝这祥的情况出现。如采我们同意这样做，这样的事情是不是就不会发生了呢?”这时，新上司竟然做出了一个令团队成员意想不到的反应:“这样的话，一切就没问题了。只要弄清楚了这一点，其他的就全都交给你们负责了。”两个最终的想法牢记一个巴拿拍不啊的道理。之所以说先入为主地认为茶些人难以沟通的想法是很危险的，原因就在于我们这样做完全是为了让自己从矛盾中脱身，无需承担任何责任。这种行为无异于同对方发起挑帮，其结果只会令谈话局面进一步僵化。篆言道，对方是狗子并不意味着你也要跟着他一起发疯，你应当时刻提醒自己，如何才能有意识地，或无意识地创造出或保持交互式的沟通模式。因为我们难免陷入当局者迷的惯性当中，所以在沟通期间，你可能会需要求助于一些中立的旁观者，请他们来协助监督自己。投入耐心和恒心是会有回报的。如果对方拒绝承认自己需要为谈话陷入僵局而负责，通党来说，这都是因

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为这样做会威胁到他们的自我认知。这时候，作为谈话中的一方，你可能就需要伸出援助之手，帮助对方在保留自我认知的同时认识到自己的责任，或是帮助他们从另一个稍稍不同的角度来看待自己。对于许多人来说，多重视角、双方归责、无指责归责原则，以及不完美的自我认知这些概念的确显得有些新鲜。他们可能需要一定的时间来了解和接受这些观点。在这一过程中，请不要轻言放弃，又或者，如果你发现观念的改变姗姗来迟，也请不要感到售讶。令人感到居惜的是，在现实生活中，由于改变的速度过慢，当谈话的一方开始慢慢敞开心靡，愿意以合作的方式推进谈话的进程时，另一方的勇气和耐性早已被时间消磨列尽，以至于他们根本就没有意识或察觉到对方的细微变化。在交往当中，我们往往会倾向于对对方做出种种推断和假设，璧如说，他精神不正常或正常，他心里有鬼或没有。可是，在实际情况当中，这种非此即彼的观念并不完全适用。在他们的《阴影症候群》〈ShadowSyndromes)一书中，约翰.瑞迪和凯素琳.约翰逊指出，那些依照常规医学诊断并无任何精神疾病或人格缺陷的人也同样会受到心理病症的困扰一一造成这种心理“阴影”的大都足一些众所周知的精神科疾病，例如强据症、忱郁症、焦虑、对某事或药物上瘤、狂躁，此外，这些心理病症也并不像我们所认为的那样，属于某种罕见的心理疾病。2002年10月13日的《纽约人》和杂志刊登了泰德:弗润德的一篇文章。文

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