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法〈见图2.1中，却是“保持现状>”〈克图2.1中，上方的环形部分)。(比如华府说客)介入以降低压力负担短期证状缓解法相对简单、快速达到更产格环保标准的压力根本解决法相对更困难、更缓慢经理人开发容纳的能力，找到创新解决方法，如新产品和更完善的政府法规图2.1转移负担给“内行2专家当然，了他们上自下方的环形部分)，而是把负担转移给院外游说团体，后者努力奋斗的己的一套“治标的专家班子，像政府中与环境相关的部门，就是政府领导人转移他们的“负担”的地方。这些部门往往与其他政府核心部门〈经济政策、外交政策、税务和国土安全等)没什么来往，它们的行动也因此而收效甚微。但是，时间己经不多了。我们没有多少时间能再把负担转移给他人了，没有多少时间能再以简单化的“治标”的方法去掩盖深层的问题，让深层的问题短期“消失”了。工业社会的初期，有钱人从工厂和工厂周围废弃的副产品劳边搬走，就可一走了之。其后，我们发现可以把废弃物“扔?到远离人口中心的地方〈纽约市每天输出10万吨固体废弃物)。也蕊然而，今天的世界是个联系紧密的世界,“眼不见，，要“不是办法\"了。当人口和2-化水了部以几位多二长另一个地区产生经常性的影响。地球说到底是心不烦?的办法，也快茶一个地区产生的废弃物会对限的系统。远在东半球的某个工业城市排出的烟侍颗粒会届寺将风昌所

第五项修炼未来的前沿读后感

帮王开和而后者又会影响纽约人率。我们共有的大气、海洋和地表水系统长久以来就维的规模已经发展到今天的程度，区域化行动的影响已经不系着我们之间的联系。仅仅是区域化的了。如今，可的哮喘发病工业化活动利用的垃拟填埋场和有毒废弃物处理场的空间正在迅速缩减，再用短期的、“即时贴\"方案解决根本性问题，保证成功的操作空间也以同样的速度变得越来越小了。重新思考、从头设计的机遇，其实就在我们“手边”。怎样解读“因果环”图在本书中，读者会遇到类似图2.1的“因果环”。“因有果环”用来描述一段时间内导致模式变化〈或者模式不变化)的相互作用和力量。比如，在“转移负担”的模式下，“达到严格环保标准的压力”这个问题的症状，可以用两种方式应对。一种是短期的“治标”的方式，像讲用院外活动团队;另一种是根本性的解决方式，像开发“环境友好”的产品，或者是主动与政府协作改善环境立法。设想这两种方式是相互竞争、对立的。如果“治标”的方法奏效，达到严格的环保标准的压力就会逐渐消失，采用根本性的解决方式的需求也会下降。但是，这又会导致新的影响力。如果忽视根本性的解决方法，原先问题〈“达到严格环保标准的压力”)证状最终还会回来。因为没有真正在应对背后的环保问题上做什么，压力还是会再次逐渐上升。如果当这些压力又需要解决的时候，这家公司还是倾向于采用“治标

彼得圣吉的第五项修炼专著

”的办法应对《由于根本性的解决办法并没有变得更容易，公司也更习惯与院外活动团队合作一这种情况是可能的)，那就会引出更多的院外活动。由于这个过程，影响力随着时间逐渐加强，解决问题的“负担”就转移到了越来越依赖院外活动团体。看整体，观大局环境和社会危机层出不穷、日复一日，对于我们中的大多数人来说，无论从认识上还是情感上都感到应接不肯，难以应付，难怪一听到又有消息提到气候变化造成了恶性灾、缺水以及有毒废弃物，许多人于脆选择“关机”。看来，我们需要对付的第一个问题也简单:我们如何才能把所有这类的坏消息都接收进来，却又不破坏我们的“神经回路”?“系统思考\"一直是我们开展组织学习工作的核心观念之一。但是,“系统思考\"这个术语看上去很是吓人，不容易懂，总像是哲学博士一类的知识分子做的工作。其实,“系统思考\"不是把复杂的问题搞得更复杂，再去解决。“系统思考”只是要求我们“退后一步让看到问题背后的那些模式。这些模式一旦清晰呈现，其实反倒更贴近直觉，更容易把握。本本玖1落基山研究院(RockyMountainInstitute，人简写为RMI)是一家开展能源与资源研究及咨询的机构。几年前，我们与那里的研究人员一起工作的时候，开发了一个简单的“系统图解\"工具，帮助人们理解我们今天所处的局面。已这个图解”的核心是6个基本概

什么是第五项修炼彼得圣吉

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