第五项修炼前四项(第五项修炼读后感)

本文节选自《第五项修炼前四项》电子版：

益处变为自己的优势。”对于已经走过U字底部的著有具。要以这个原则为指导，创建正的变革本身。它是“U的上行段”的关键战略。巴炙灵”的这种更大的场保持连通时，我们的行动就会成为同步演进的后也很难解释。下和结晶意向的容纳力。但形分，这种现象绝不可能经计划安排来实现，而且在在行动中保持与更大意志的连接，要依靠感知、全呈现中的整体的生命微系统，补充说，队，形成原型就意味着:要变成更大的场在化现自呈现当成原型的能力实际上不能与这些能力相分离，它只形成原型的能力，能够让我们在未来之势场的指引创造和调整包括它们下行动，从而跳出时的以及“成为我们追求当我们与他称为“神圣的心系列更大模式的一半NS以它们为基础才能生长。卓的模式。人们往往了。尺一种观点是，创造过程其茨把这种创造过程的本质归认为，要做一件，就必须先了解怎么做。如果真是这样开始时可铺能只，那就不会假设或初步设想。弗了创新才能成就真正的创新。例如，作学习补则和工具在整个形成原型的过程中，识，修正行动，和群。的。求的文化和商业变革其至修改愿景。从20世纪90年代中基纳为“创造和调整”。可能3我们只能通过在干上经过许多小的“U形过程”:高把这称为“原型及其露的方式迅速行动\"。这个创造和调整过程可能需要几小感知，复过程”，阿瑟则叫它“以自时、几天或几年。开始，SoL的尽管当时已经有巨大的，琵进展。这个-了符试，才最作的说,“但我“大家都对各种可持续发展问题有终成立的。在那三年同承诺和投入。ALLEE们一直无法达成启动\'乔.劳尔(JoeLaur)补充说，无力的挣扎，感

第五项修炼领导的新工作

到不知所措。”其他可持续发展小组认为，转变传统商业模式，把辣建设新的学习能力，就不可能但那是在三年时间才队存在，但没如果公司组织不-作后来演变为SoL可持续发展协作组，，曾有过许多先协议。“但他们在自己的组织学和做了下外调整，行动，产生新意然流组成员决定建立一个聚焦可持续发展的协会议和深切的关怀，这一氮很明显。，为了突二营，但都没组织者莎拉\'施莱〈SaraSchley)匠\"莎拉的丈夫、出说清这些问题而经历了一个是基于组织学习的原会环境福社融入新模式，它所要大经过了多次反复产生持续合忆所组织者另一位组织者、哈雷-戴维这很重要，但我认为对当专门集中精力创建协作组。如何才能引起那些组织内部对这个问题的兴森公司的提姆.萨维诺〈TimSavino)说得时的哈雷公司来说，接受\'可持续商业惯例大体上等我们无法认同的价值观。\"尽管如此，施莱和劳尔仍然坚持努力，他们放弃了意呢?经过一段摸索后，更直接:“我知道司于接受令式他工作，小组决定召集一个公司总裁会议。如果他们能把足够数量的最高领导者聚集在一起，让他们说明自己对这示辣是要性的认识，一定可以带动这些组织的承诺投入。可是，会议的结果却令人无比泪丧。尽管如此，它对集体形成原型的工作还是提供了重要启示。1998年年初，约12名公司总裁和执行副总裁在波士顿聚会，参会的还有好几位主要环保组织的领导人。每个人对环境问题的战略意义都看得很重，二从高，他们的组上也似乎都支持这方面的工作大家就环境恶化和节能减排创新等问题发表了演讲，其中好几位还拿出了自己组织的环保工作成就的案例，每

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个人都说得很好，令人印象深刻。但是，正式演讲结束后，大家开始非正式地谈论是什么原因阻止他们做出更大的成绩时，却把主要原因归咎于不好的政府政策、冷漠的投资者及其他一些外部的因素。所以当话题转入他们和铺#一起做些什么的时候，多数人都聚焦在如何游说联邦政府制定环境友好型政策，如何让投资分析师们认识到在改善环境方“这真是让人大开眼界:那些\'强最低谷。为力。”劳尔后来感叹说。第二天，彼得给美国卫|Anderson)打了组织了那次会议。“我们两人都认为那次会议失败了，却为妨碍大家做自我们两人觉得我们都不知道需要做什么，能量，的做的“后来的但另一想法。证己认为要的事的外力\'的人物，在是值得投资的。房间里的E变革时，却如此无能面对真了话。安德森当时是克林顿总统的可持续发展委员会的大部方完全不同的策略就出台入全和起。这里耳关闻就是得请到E明，与雷的那次通话对我非常重要。而，我们能够完全坦诚地交流已经发生的身似乎就很重要。那和让得下的电大，让我们你将了开放次配。能包括高管，但也会一线的经到地黎制造商英特飞公司〈Interface)的CEO雷能量最后陷入安德森〈Ray口素而相互较劲儿。但\'不管需要的是什么，，交流我们于是邀请公司总裁，而是把有人、内衣成功完成主要变革的经验，同时又对和组织学AN村咨询师及支撑上会和环境问题方面，我们的确没”彼得说,“我们很失望，会议小组没主席，他参与|产生真正话交谈结肯定不会是我们迄今在寺束时，人拿出什么新自，一个月才己的感受，这本一-个之内，习经验的经理人请到一队的工作人员。深切关怀的

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