柯林斯从优秀到卓越(《从优秀到卓越》 柯林斯)

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像沃效尔一样，实现跨越公司的领导者都有些苏格拉底的钻研劲儿。他们提问题就只为者一个原因:和弄清问题真相。他们不会把问题当成一种影响(“在……问题上，你难道不同意我吗?”)或是作为责备他人的手段(“你怎么连这都搞不清楚。”)当问及那些主管们在转变时期的管理人员会议上都干人实现跨越公司的领导人非常懂得利用那些与经理以及雇员们在一起的非正式的会议，没有议题、没有预先就规定好了的活动安排。相反，他们可以以这样的问题开场:“那么你是怎么想的?”“你能告诉我那儿的情况吗?”“你能解释这件事吗?”“当前我们有什么问题要解决?”这些无议题的会议，就成了论坛，当前的热门问题一个个浮出水面。要将公司领导得出色，不是意味着要从答案开台，然后让你的雇员跟着你走，而是意味着要虚怀各谷，你得承认这样的

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事实，你还没有了解全部情况，应该多提些问题来帮助自己更好把握情况。2.要对话、要争论，但不要强制。在1965年，你不能找到任何一家比纳科尔更糟的公司了。它只有一个部门还在赢利，而其他地方都在化钱，没有什么值得一提的公司文化，也没有一个明确的前进方向，已是濒临破产的边缘。在那时候，纳科尔公司在官方被当做“美国核能公司”，反映了当时追求核能产品的导向，比如“火花探测器”用于辐射检测。公司也生产一些半导体产品、稀有金属材料、数字化影印机以及房屋的横梁等这些训不相干的产品。1965年开始转变时，纳科尔公司不生产一惟司的钢铁，也不赚一分钱，但是30年后，纳科尔公司却成为世界四大钢铁厂之一。到了1999年，公司的收入更是超过了美国所有钢铁公司。那么纳科尔公司是如何实现由糕的“美国核能公

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司”到最好的钢铁公司的转变的呢?首先，公司得益于一个第5级领导人肯。艾弗森的出现，他是从横梁分公司总经理的位子上提拔上来的。艾弗森让合适的人才上车，并组建了一支包括萨姆。西格尔〈被他的同事称作“世界上最好的财务经理”，一个魔术师)和营运天才戴维。艾科克这样的人的杰出队伍。然后事情发生了什么变化?像艾伦。沃效尔一样，艾弗森也梦想着建立一家日越的公司，但他拒绝以如何到达的“现成答案”为起点，相反他扮沉了一个苏格拉底式的调停者角色。“我们举行了许多总经理会议，我更像是一个负责调停的中间人。”艾弗森评论道，“会场乱粳糟的，我们会一连数小时待在那儿，讨论问题，直到事情有所眉目……有的时候，会议变得如此暴力，人们几乎要动手……大家叫喊着，在桌子旁边挥舞着手臂，脸涨得通红，青筋暴出。”

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