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本文节选自《我曾走在崩溃的边缘》电子版：

能让学生更加方便地就地学习，能给学生省更多的钱。比如，原来一个外地学生跑到北京来学一个月的话，他的花费大概是几千元，甚至上万元，但是如果我们把学校开到当地，他最多只要交1000元的学费就能把一门课学完了。同时我们也发现，随着分校的拓展，新东方的人才也需要更多的发展空间和机会。比如一个分校有一个校长，这个分校发展壮大了，校长手下的主管的能力就变得特别强，而这时如果你不给他发展平台的话，他就有可能跑到别的培训机构去于了，或者说自己去办学校了。所以从人才布局的角度来看，我们也需要多开分校，人人够去当校长。所以我常说，一个机构要给新人“三个台”:一个是舞台，一个是平台是后台。那舞台是什么概念呢?就是能够给他一片发挥自己才华的天地。舞台是有局限的，比如你是老师，那教室就是舞台，更多的教室就是你更大的舞台。那平台又是什么呢?平台就是舞台的堆如，也就是说它已经不再是一个舞台了，而是一个更加广阔的概念，在平台上，你可以从老师变成管理者，再从管理者变成股东.4而这些人才的发展是需要支持的，我必须变成他们的后台。因为我呈从稚做起的，深知创业的艰难。如果别人来加入你，还得体验你所体验过的所有艰难，那他为什么不去独立创业，要来跟你做呢?他之所以选择跟你做，是因为这样事情可以变得更加简单，

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这就是后台。比如有人到一座新的城市里，办学的营业执照拿不到，我们作为后台就得出面帮他们拿执照跟当地政府关系做不通，我们就得出面帮忙理通，市场宣传不到位，我们就要帮着宣传到位。这样的话，你就变成了那些管理者的后台。有了这三个台以后，有才能的人通常就愿意跟你合作、跟你配合、跟你长期于。所以舞台、平台和后台就是一个机构能够留住人才、实现发展的有利条件。随着分校的增加，我们的管理也需要更加规范，所以新东方开始动用世界级别的咨询机构。前面我说过，我们邀请了普华永道，暴接着又邀请了德勤做新东方的财务审计，后来我们还请了国内和海外最好的律师务所来保证新东方每一个步骤走得都是对的。当时在国内合作的律师事务所，到今天还是新东方的合作伙伴，从新东方打官司的时候就跟新东方在一起，一直走到今天。在海外，我们雇用的是全世界最著名的国际上市公司律师务所。虽然这花费很高，但是如果没有这样的规范，你就永远是一个落后的公司，永远是一个“土霸王公司，不知道什么时候就会出大问题。所以这是一个企业发展的必经之路。比如新东方对于分销的财务管理。当初，新东方分校都是收现金的。对于这些现金，用什么样的信息系统能够确保学生交的每分钱都是可控的，确保后勤采购的每分钱都是可控的..……毫无疑问，这是一个非常复杂的系

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统。当然，这个系统直到今天也没有百分之百地做到位，但是这对总部信息化提出了极高的要求。所以，新东方在信息化方面一直都在坚持雇用世界顶级的信息化专家。现在又出现了人工智能，新东方还要雇用顶级的人工智能专家。这就变成了一个不断投入的奈加过程。所以，从最初让本|万元，到现在一年要支出十几亿元，你可以看出新东方总部的力量在不断加强。但是总部力量的加强也会出现一个问题，那就是它容易引发官功僚机制。所以，如何让总部的每一个人、每一件事都针对业务的发展，而不是自身体制的膨胀，就变成了一个重要的问题。随着总部的扩大，企业机体也变得更大，必然会慢慢地官僚化，这会促使决策机制下降、互相推诱的情况会不断发生。企业应该创造事情来做，而不是为了解决问题来做情，离业务越来越远，这是包括新东方在内的很多企业都存在的问题。但是不管怎样，在企业管理的规范方面，总部一定会起到重大作用，而且这是一个企业的必经之路，企业只能在这个规范的过程中，完成迭代创新的问题。而和迭代创新所带来的问题就是如何解放机制的问题，这又是另一个重要的问题了。也就是说，从大机制分解为小机制，就是稻盛和夫所说的阿米巴机制的问题。所以未来新东方要做的依然是认真地保持自下而上和自上而下的创新机制的融合，而形成新东方的发展活力。

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