吴军：Google的个人英雄主义和群众路线

上节讲到《笨人威灵顿VS天才拿破仑》本周的课外阅读，我们继续来看 Google 的故事。希望 Google “只招一流人才”的原则对你有所启发。

是英雄创造历史还是奴隶创造历史？这个被争论了2000年的话题到了19世纪终于有了结论。现在，我们拿这个问题随便问一位受过良好中学教育的人，他都会按照老师教给他的说法回答是奴隶（或是人民群众），而不是英雄创造历史。但是，在现实生活中，很多人潜意识里并不这么认为。近二十年来，媒体时常公布中国上市公司收入最高的 CEO 名单。每当大众对一些老总每年拿过半亿的收入议论纷纷时，这些总裁总是理直气壮地为自己辩护，认为要不是因为他有三头六臂，哪有公司的今天。在美国也是如此，雅虎前 CEO 塞缪尔尽管把公司搞得一团糟，却毫不脸红地每年拿上亿美元的收入。

中国上个世纪60年代鼓励“螺丝钉精神”，中心思想是每一个人的贡献是有限的，因此大家要绝对服从组织，对岗位不挑剔，踏实工作，默默奉献。它曾经影响了几代人，但是这种观点在强调个人价值的今天却不大管用了。然而这种个人服从大局的组织原则却又是任何一个集体取胜的关键，于是今天被冠予了一个好听的名称“团队精神”。

以一当百的工程师

早期 Google 一共没有几个人，到1999年拿了 KPCB 和红杉资本几千万投资时，也不过区区一二十位工程师，所以 Google 强调的一直是以一当百。如果一个求职者不能做到这一点， Google 就不会要。在软件开发上，早期的 Google 不相信软件工程里提出的什么“将一个大任务细化后，让初级程序员也能写程序”这种普遍认同的观念。Google 相信的是一个头等软件工程师能干10个二等工程师的活，一个二等工程师能干10个三等工程师的活。如果是三等工程师， Google 根本就不要。

除了之前提到的西尔弗斯坦（详见文末链接：周末放送丨 Google 的早期岁月），早期 Google 的员工个个都是人物。比如来自中国，在美国拿到计算机科学博士学位的工程师朱会灿，进入 Google 半年，一个人就推出了 Google 的图片搜索。这不光包括研究算法，写程序，而且还包括架设和管理服务器等杂活。同样的工作，即使在今天的 Google ，也需要20个人忙一年。 Google 今天云计算基础的 GFS 和 MapReduce 技术，从设计到实现一共就三四个人，干了两年。而同样的事情，微软公司投入了上百人做了五年左右的时间。

我到 Google 的第一天，当时唯一一个主管工程的副总裁韦恩·罗森给我打了个比方，介绍 Google 是如何“培训”新员工的：“我们教你游泳的方法是，第一天就把你扔进游泳池，说，去游吧，你就会游了。”这就要求每个人都得是游泳的天才。早期 Google 的方方面面都是如此。当 Google 有了一个小小的工程师队伍时，就需要一个管理者。佩奇和布林找到了他们在斯坦福的学长，加州大学圣芭芭拉分校（UC Santa Barbara）的教授、面向对象设计的专家乌尔斯·霍尔斯来主管工程。霍尔斯当年正在斯坦福做学术休假，考虑到这样可以解决两地分居的问题，他便答应了。霍尔斯一来，便带来了他的学生和该校其他的教授，将 Google 工程师的队伍扩大了一倍。

霍尔斯精力过人，他一到 Google 就管起了一大堆的事。他马上将 Google 搜索推向非英语用户。这件事只用了一两个工程师就完成了。因为缺人手，霍尔斯自己当系统管理员，直到 Google 有了400人时，每个工程师工作的账户还是由霍尔斯兼管。出生在德国的霍尔斯对工作的质量要求极高，他发现当一个网站服务器数量多到一定程度后，永远有一些服务器会处于宕机状态，虽然可以将用户请求转到别的服务器上，但如果衔接得不好，用户体验就不好。而服务器之间、数据中心之间的服务请求如何转移，里面大有学问。

以前的互联网公司不管多么大，都没有重视这个问题，因为工程师们觉得这不是一个技术活。霍尔斯让他的一个学生来解决这个问题，要求做到从监控到流量的转移完全自动化。他的那个学生开始也觉得这个工作太没有技术含量，不愿意做，霍尔斯指出这不仅很有意义，而且很有研究价值，这个问题一旦解决，就说明可以用廉价、质量稍差的服务器（比如 PC），提供和那些昂贵的高稳定性的服务器（比如 IBM 和太阳公司制造的大型服务器）同样可靠的服务。霍尔斯最终说服了他的这位学生接受这项工作，后者不负众望，解决了问题。霍尔斯和他的学生解决的这个看似细小而又没有技术含量的问题，实际上恰恰是其他公司难以提供和 Google 同样稳定的服务的原因。更重要的是，它使得 Google 可以使用最廉价的服务器，运营成本就比行业的其他公司低很多。现在霍尔斯是主管 Google 的基础架构（包括全球的网络架构、超级数据中心和云计算）、企业级服务和研究院的高级副总裁。

强将如云

不仅在工程上如此，在其他部门的 Google 早期员工也个个是精兵强将。在还没什么名气时， Google 遇到的一个很大的问题就是大客户很少选择 Google 的产品。这是所有新兴小公司都会遇到的问题，当它们把很好的产品展示给大客户时，大客户出于谨慎，总是希望小公司能证明它们的产品在同样规模的客户中成功使用过。这就陷入了一个鸡生蛋、蛋生鸡的悖论中，很多小公司永远迈不出这一步。 Google 很幸运地请到了原来网景公司的销售副总裁科德斯坦尼，来主管当时不到10个人的 Google 的销售业务。

出生在伊朗的犹太裔科德斯坦尼是难得的销售天才，他在网景公司时不到一年就将该公司的销售额提高了两三个数量级。他来到 Google 后马上就创造了奇迹，成功拿下雅虎的搜索服务合同，当时 Google 成立刚一年多，从此 Google 名声大震。继雅虎以后，科德斯坦尼率领只有几个人的销售团队又一举拿下了美国在线的搜索和广告业务，并确立了 Google 在搜索市场的主导地位。科德斯坦尼为人坦诚，很让商业伙伴信赖，但他的绝活却是虎口拔牙。

2003年，雅虎选择了 Google 的竞争对手 Overture 作为搜索广告供应商，一般来讲它的日本分公司日本雅虎很自然地会和总公司保持一致。但是，科德斯坦尼居然拿下了日本雅虎的一半生意，这简直可以说是个奇迹。这一方面是靠科德斯坦尼个人高超的销售和谈判技巧，另一方面得益于工程部门密切的合作和高效率。外界对于 Google 的成功一般归结于领先的技术，这的确是主要原因。但是 Google 的营销能力也是同行业中数一数二的。Google 非技术部门的另一位传奇人物是首席律师戴维·德拉蒙德（David Drummond）。德拉蒙德通晓财务和多国法律，而且是非常老道的谈判高手。德拉蒙德保证了 Google 在所有的合同中几乎从来没有吃过亏。

直到 Google 上市前，几乎所有的合同都需要德拉蒙德最后敲定。在签署大合同前，德拉蒙德都会重新谈判一次所有的细节，将 Google 的利益最大化。Google 的利润率很高，在一定程度上是因为有德拉蒙德这样的人为公司节省了大的开支。德拉蒙德是 Google 上市谈判的两个负责人之一（另一位是 CFO），面对华尔街生意场上的老油条们，德拉蒙德居然将那些投资银行的上市承销利润压到了最低，而一些大银行竟同意免费为 Google 服务。Google 早期的员工都是各自领域的佼佼者，每一个人的故事都能写一本书。正是靠着一个个精英，Google 才能创造历史。 Google 的创始人和执行官们并不同意“三个臭皮匠能凑成一个诸葛亮”的说法，在他们看来，再多的臭皮匠也起不了诸葛亮的作用。Google 前工程副总裁罗森毫不讳言地宣称，我们只需要天才，从而能够找到各个部门这么多的天才。

虽然 Google 在吸引人才方面有成功的地方，但也有很大的“幸运”因素。由于 Google 很明智地没有在互联网泡沫高峰期疯狂地扩展，而是实实在在地、低调地做好自己的搜索引擎，因此它早期烧钱的速度非常之慢。

2000年， Google 没有急着上市，避免了绝大多数互联网公司大起大落并且最终关门的厄运，同时最早期的优秀人才没有拿了钱就走掉，因此 Google 的骨干完好无损。当绝大多数互联网公司都关门时，拥有足够资金的 Google 不仅逃过一劫，而且一下子成为了全世界优秀人才的避风港。这些人至今仍是 Google 的中坚力量。

自下而上的群众路线

Google 以善待人才出名，对于每一个有缘加入 Google 的人，Google 的创始人和执行官们都给予由衷的欢迎和充分的信任，并且让每一个人都成为 Google 的拥有者。施密特说得很好，“ Google 不是我的公司，不是拉里和谢尔盖的公司，是我们每一个人的公司”。而每一个人也实实在在地把自己当成公司的主人，而不是雇员。

在这个基础上， Google 实行了一种自下而上的群众路线。大多数公司都是由执行官们制定战略规划，然后下达到各级管理层，主管们负责执行，而下面每个员工则完成分配给自己的任务。在这种管理前提下，一个部门的主管有着非常大的人事权力，包括人员的录用和提升。Google 和大多数公司自上而下的管理方式截然不同，它将日常运作改成自下而上的。它鼓励每一个员工开动脑筋，提出自己能够发展公司的想法。事实上，这是一道 Google 的面试题，“你认为如何可以改进 Google ？”或者，“你来了以后将如何使我们变得更好？”这样，每个人都主动地开始工作，并提出自己的想法。

当然，一个公司需要有一个统一的目标，不能任何人想干什么就干什么，于是，自下而上的想法就要汇集到管理层讨论，有些获得支持并得到实施，有些不切实际的就予以搁置。这样的群众路线保证了每个员工能最大限度地为公司出力。这时管理层的工作就相对简单了，因此 Google 公司的结构非常平，每个人隔不了几层就能够见着 CEO 了。同时，主管们的权力也受到下属的制约，他们可以否决录用某个不合格的人，却无权录用自己认为合格而同事们不喜欢的人。同时，他们可以决定不提升某个下属，但是不可能提升某个和自己关系好而同事们不看好的人。Google 的这种管理模式要求每一个人都有很高的水平、很高的自觉性和很高的热情。因此 Google 必须严格挑选每一位员工，而不能鱼龙混杂地先招进来一大堆人，然后让主管们去发挥自己的“管理艺术”。

在 Google ，每一个主管都有几十个直接下属，如果录用了两个经常惹麻烦的下属，或者一些能力较差的人，他们的管理艺术再好，也难以有时间将这个团队管好。

Google 鼓励每一个人成为英雄，它希望每一个人都做出对公司有很大正面影响的贡献，而不只是“没有功劳也有苦劳”地工作，并且它会给予成为英雄的人很高的奖赏。为了吸引优秀的人才，Google 可谓是竭尽全力。2002年年底加盟 Google 的罗伯·派克（Rob Pike）是世界著名的计算机科学家和工程师，他是贝尔实验室 Unix 之后的操作系统 Plan 9 的主要开发者，以及第一个开发出基于 Unix 的视窗系统的工程师。为了吸引他的加盟， Google 不仅给他个人一个很具吸引力的薪酬福利包，而且给了他的小孩不少股票期权，“以便他将来不会为大学学费发愁”。派克来到 Google 后，改进和统一了整个公司的日志系统，并且发明了日志查询语言 Sawzall，它被称为 Google 云计算日志工具 Dremel 的前身。后来，他和汤普森（Unix 的发明人之一）一起发明了 GO 程序语言。

每一个成功的公司都有很好的管理经验，这些经验只能参考不能照搬，Google 的也是一样。对于大多数公司来讲，照搬这种管理方式一定会乱了套。以上内容节选自人民邮电出版社《浪潮之巅  第三版》

延伸阅读

周末放送，点击阅读丨Google的早期岁月

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