速读好书: 《创业维
艰》
今
速读好书;: 《创业维艰》 旺
作者简介
本“\' 霍洛维茨 (Ben Horowitz )
硅谷最早一批的互联网先驱人物之一，被
马克“\' 扎克伯格称为“我们这些硅谷年轻
企业家的管理导师 。
1999年与网景之父马克“\' 安德森共同创
立Loudcloud公司 (后转型为DODpsware公
司) ，在互联网泡沫的恶劣大环境下，数
次带领公司起和死回生，并最终成功以16亿
美元的高价将公司出售给惠普 。2009年
再次与马克“\' 安德森联手创立了风险投资
公司Andreessen Horowitz ，公司在成立
短短的三年时间里，就足身成为硅谷最顶
尖的风投公司之一，经过三轮融资获得了
高达 27 亿美元的资金，投资了包括
Skype 、 Facebook 、 Instagram 、
Twitter 、 Foursdquare 、 Pinterest 、
Airbnb 、Fab 、Groupona在内的众多知
名互联网企业。
本“\' 霍洛维茨也被媒体誉为“硅谷最牛的
50个天使投资人“之一。
艰难的创业
大学毕业后作者加入了互联网的标志性企
业 网景 (Netscape) 。1995年8月
网景上市，他们的竞争对手是微软的IE 。
1998年，人迫于竞争的压力网景卖给了
AOL 。1999年作者创办了Loudcloud 。
不断融资 ，不断扩张 。这时互联网泡沫破
灭，融资无门 。走投无路时，他们决定上
市。上市后股价从6美元跌至2美元。就在
情况变好，股价上升时，又遇
到“9\' 11” 事件。大客户撤单 、破产，
导致Loudcloud没有订单，最后卖掉了
Loudcloud，只留下了他们一直看好的一
个办公软件Opsware 。 Opsware上市后
股价跌至0.35美元，如果不能提升到1美
元以上的话，就会被列入低价股，经过背
水一战，艰昔卓绝的努力后，股价上升到
了6-8美元之间，最终以14.25美元的价
格卖给了惠普，作者总算赚到了人生的第
一桶金。2009年，作者和马克“\' 安德森
创办了安德森-霍洛维茨风险投资，三年
内成为硅谷最顶尖的风投公司 。
本书的内容，基本都是作者的经验之谈，
可能不像教材一样系统全面 ，但字字血
泪。
如何走出最挣扎的时刻
1. 不要下所有责任。当你无法承受所有
负担时，你要将某些负担分出去，找尽
可能多的人来共同解决问题。
2,， 这不是国际跳棋，而是国际和象棋。科技
行业及其复杂，无论面对看起来多么无
路可走的境况，总有一步棋可走。
3. 只要坚持下去就有转机 。科技行业的竞
争日新月异，只要能坚持到明天，转机
说不定就会出现。
4不要过分奇责自己 。每个人都会犯错，
每位CEO都会犯无数错误 。要正确地评
估自己。
5. 面对挑战是区分男人和男孩的方法。这
是你想要成就一番事业需要面临的无可
回避的挑战。
CEO必须实话实说
对于公司创建者或CEO而言 ，最重要的一
条管理经验就是要绝对保持理性 。要勇敢
面对压力，直面恐惯，实话实说，对公司
出现的问题做透明化处理，与员工共同解
决在产品、营销和销售流程中出现的各种
问题。
为何要实话实说?
1, 信任。在人类所有交往之中，沟通量与
信任程度成正比 。实话实说是建立员工
对CEO完全信任的关键。
2 参与解决问题的人越多越好。
3, 健康的企业文化会鼓励员工公开坏消
息。只有人允许自由并公开讨论问题，公
司才能迅速解决问题。CEO应该在企业
里建立一种奖励文化，而不是惩罚文
化，对那些公开提出问题并为其找到解
决办法的人予以奖励 。
“请相信我。
这是CEO每天要对自己的员工所说的一名
话:
请相信我，我们公司前景无限;
请相信我，这对你的事业大有神益;
请相信我，这会令你过上幸福的生活。
以此让员工对CEO建立起充分的信任和认
同感。
如何解雇员工?
第一步: 保持头脑清晰。
第二步: 当机立断 。一旦决定裁员，那么
必须尽快执行。
第三步: 对裁员的原因要有清晰的认识。
第四步: 对管理人员进行培训，这是裁员
过程中的最重要的一步。
培训管理人员的一条黄金法则: 自己的员
工要末自辞退。
公司和管理人员的声誉都取决于你的表
现: 昂首挺胸，勇敢面对那些曾经信任
你并为你弟勤工作的员工们。
管理人员应该做到这样几点:
1.向员工简要解释目前的局势， 告诉员
是公司经营不善所致，与个人表现
2. 向员工明确指出，员工人数过多，裁
员不容商椎。
3. 对公司计划提供的福利和补贴等所有
相关细节都要做到了然于胸。
第五步: 向公司全体人员发表讲话 。
1. CEO必须为管理者们解释裁员的合理
性。
2. “话是说给那些留下来的人听的。”
3. 把握扩度，不必过度表达末意。
第六步: 一定要让大家看见你，你一定要
在公司出现，更积极地参与公司事务，与
大家交谈，让他们知道你对他们付出的努
力心存感激 。
如何裁掉高管?
第一步: 分析根本原因
一、公司的面试或整合系统出现了问题
公司为什么招错了人?
对高管的职责定位不清。
招聘高管时，看重的不是对方的长处，而
是对方没有弱点。
小庙偏招大和尚 。
对招聘职位一概而论 。不要招那种类型化
的应聘者 。
管理人员的个人抱负和公司目标相悖 。
二、有关公司规模的特殊情况 。解聘高
的一个相当普遍的理由是，当公司规模扩
大，高管的工作效率没能及时适应。
三、有关公司快速扩大规模的特殊情况，
此时需要聘用一位有着令其他规模相当的
公司迅速壮大的成功经验的管理人员 。
第二步: 告知董事会
事实证明，解雇高管的消息最好先通过电
话的方式进行个别通知 ，不要在董事会会
议期间出其不意地宣布 。等到所有人同意
之后，你就可以召开一次董事会，敲定所
右细节
Aa 四 吃 四