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以下内容节选自《脱不花沟通的方法》
第四部分 “这样泣刘，你龟让人按了多的基竺去做 | 203
这个问法判重的不是分数。不管是员工自评, 还是组织形成的
个大吾评分,分数都是你们搂下来讨论的一个“脚于架\"。你可以
利用世, 把对一个人模糊的评价拉到关于一个具体问题的讨论层而
上去.比如这样说:“小杨, 上半年公司给你的绩效是 3.75 分(满分
5 分》 这意味着你的工作在公司属于中上水平。我中你说说这375
分是怎么来的, 被扣掉的分义是怎么扣的-”
有了这个脚于架, 你就不再是泛沁地评价人, 而是沟通具体事
项了。国为事实是可衡基、可核查的,所以对方在你提出一些负而
反馈时就不会觉得你在否定他这个人, 你们所做的只是事实层面的
讨论、
当然,就事论事地沟通“分扣在哪里\" 叶，要犀消“对概念: 工
作纪律与绩效评价。不能刀剑, 迟到5次扣2分, 这是工作纪律; 对
匡个岗位要为公司创造的业务成果进行评价 才是绩效评价。 绩效
面谈是一场针对续效结果的谈话,那些在工作现场训应该及时指册
的工作纪律问题, 不宜出规在员工绩效的讨论上。
而在你指出续站得分中怎么得来的, 又直怎么扣的以后, 接
下来的这句话至关重要“我们看在, 厅续可以从哪些方面, 把扣挤
的分失回来. 狼错,你对员工接下来的要求也要正常准确,让对方
能够外对性地行动。
比如, 你的某位员工在“员工辅导\"ii 日上扣了2 分，你可
以这样精确地提出要求: “你们团队现在一共5 个人, 有的进公司3
年了, 有的1 年, 位这 5 个人基本上都处于同一个水平, 这就是你的
辅导工作没做好。 3 年的当然应该比 1 年的更成熟、更有价值贡献
度- 我希望明年你机细化对下属的辅导: 对于进公司 3 年的员工, 你
要做哪些辅导工作, 要让他们达到什么标准; 刚进来的员工, 树在儿
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