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第25章
中介评估法，做出明智决策的核心方法
不久前，我们两个人《〈卡尼曼和西博尼) 与我们的朋友丹。罗瓦
洛 (Dan Lovallo) 一起，介绍过组织中使用的一种决策方法。这一方
法的首要目的在于减少喉声，我们称之为中介评估法。该方法涵盖了
我们前几章所介绍的大多数决策卫生策略，并且它的应用范围很广
泛，只要在计划或选项的评估过程中需要考虑和权衡多维度信息，我
们就可以使用该方法。该方法能够以多种形式广泛应用于所有类型的
组织中，包括不同的公司、医院、大学和政府机构等。
我们在这里用一个虚构的例子来说明这个方法，这个例子是根据
几个真实案例改编而成的。我们虚构了一家名叫迈普科 (Mapco) 的公
司，我们将跟随该公司的脚步，一起来研究一个重大的、具有变革性
意义的企业收购项目。我们将重点介绍迈普科公司所采取的步骤与其
他公司在类似情况下所采取的常规步骤有何不同。你将看到，两者的
确有实质性差异，但这种差异很微妙，稍不留神就可能注意不到。
第一次会议: 协议方法
收购竞争对手罗德科 (Roadco) 公司的想法由来已入，目前时机
已经成熟，因此迈普科公司的领导人拟召开一次董事会议来讨论这一
问题。迈普科的CE0琼。莫里森 (Joan Morrison) 召开了一次董事会
战略委员会会议，初步讨论这次可能的收购案以及应采取哪些措施来
改进董事会的收购决议。会议一开始，莫里森就提出了一个让委员们
大吃一惊的建议我想提议董事会尝试一种新的决议流程来讨论罗德科收
购案，新流程的名字不那么有魅力，它叫中介评估法，但其
观点非常简单。它的灵感来自战略方案评估和求职者评估之
间有相似性。
有研究表明结构化面试比非结构化面试效果更好，这一
点你们想必已经很熟秋了，那么同理，让招聘决策结构化也
可以改善决策品质。你们也都知道，我们的人力资源部在招
聘决策中采用了这些原则。大量研究表明: 结构化面试具有
更高的准确性一一这是我们过去使用的非结构化面试无法企
及的。
我发现，对不同候选人的评价和在重大决策中对不同选
项的评价有着明显的相似之处一一不同的选项就像不同的候
选人一样。这种相似性使我联想到，我们应该把评估候选人
的那套方法应用于我们的工作中，也就是用在评估战略方案
as
委员会其他成员起初对这个类比感到困惑。他们争辩道, “原有
的招聘流程就像是一台运转良好的机器，可以做出无数类似的决策，
而且不会面临巨大的时间压力。相反，进行战略决策需要开展大量独
特的工作，而且决策过程必须及时。一些委员向莫里森明确表示，他
们将反对任何会导致决策延迟的提议，此外，他们还担心新的决议流
程将给迈普科的研究人员增加不少职责内的负担。
英里森对这些反对意见进行了直接回应。她向同事们保证: “结
构化的流程不会拖延决策，它仅仅是为董事会讨论这项交易制定一个
议程而已。”她进一步解释道， “我们应事先确定一个清单，定好从
哪些方面对此次交易进行评估，就像面试官会列出岗位需求清单、确
定候选人需要具备的特质或属性一样。我们将确保董事会对需要评估
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