jt叔叔阻力最小之路(阻力最小之路简书)

本文节选自《最小阻力之路》电子版：

己想要的方式去塑造它，改变它。当你能做到时，你可以尽情把自己的人生友展成独立于你的存在。你可能会成功或失败，但不会因此出现认同气机。当你的愿景开始独立于你而存在时，起初你也许会项得不太正常。但这吉像你与另一个人变熟答的过程。一开始你对对方会有第一印象。假以时日，你越来越了解对方。甚至，认识自己的愿景以后，过了许多年你才读异地上发现它有一些新特色。“愿景”关系到你想要什么常常有人不问自己想要创造什么成果，只会自问如何获得成果，如何解决问题。当我帮各类组织开展咨询工作时，“你想要创造什么成果”这个问题让许多经理人都备感为难。他们给的答案通常模模糊糊，一点也不直接，并未真正表达出他们想要什么。有时候他们说出来的是全和的关生生全和是村站吕生本科事方法。例如:我们需要一个可以研发出评估方法的系统，借此帮有我们评估客户可能党得什么是有帮助的。我们需要一种能帮使用者在非传统媒体上和营销的营销手法，并且为未来的使用者提供案例。我们想要找出策略目标，让我们能重整各部门，加强在市场上的竞争力。如今，不论规模大小，我们弟听见

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公司内部有人说这种话。最流行的管理技巧融是为组织的目标或使命下定义，而描述的内容通常模糊含混。但许多组织内的团体还是持续撰写类似的使命宣言，只因这已经变成了企业文化的一部分。根据使命宣言，他们拟定了目标，设计了战术，分配了工作，安排了会议，但成果却很有限。为什么?因为这些人仍不知道自己要的是什么。我常常伦很多时间与大公司高管合作，帮他们描述他们想要什么成果。慰143是因为这个问题真有那么难吗?不是。是因为许多高管没有养成习惯，把他们“想要的”跟他们“认为可能的”分开来。他们身上的另一个包容，是过去他们所受到的管理学训练老是喜欢使用含糊的语言、不清楚的概念、心理学的管理教条，受限于反抗一顺应取向。查理`基弗用以下文字来描述组织里的这种情况:不幸的是，事实上，在现代美国商场上，大多数的计划都是从反抗一顺应取向的角度去制定的。各个组织透过精巧的方法来确认自己所面临的现状。各组织打算盘时所根据的，是现有的财务状况、人员数量，还有目前可以创造出来的产品。它们仔细检视包括竞争对手的能力与可能的回应，还有可能会采取的

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立法行动等等。将这些要素拿来进行彻底与完整的分析后，各组织接下来进行的是几近悲剧性的步骤:根据环境因素规划出能让公司表现最大化的行动。基本上，这些组织总是会说:“从这些环境因素看来，我们最多可以做些什么?“想象一下，如果组织内部的人可以通过创造取向来采取行动，结果会怎样。他们会先做规划，一开始是先决定想要创造什么，因此基本上会变得认真面对自己。接下来，他们会分析现状(也许分析的方式跟过去一模一样)。然而，此刻他们只是用分析的结果来搭桥造路，借此通往自己真正想要的结果。这瓯是组织迈向日越的道路。知道你想要什么借由以下几个原则，你融能经过多番党试，构思出自己想要创造什么。1折心自问:“我想要什么?“令人感到认异的是，人们弟弟不会自问这个极其浅显的问题。无论什么时候，你都能自问这一问题。如果你没有要试着解决任何问题，或者决定用什么方式去做事，你也可以这样问自己。试着练习在各种处境中自问这个问题，不要等到了关键时刻再问。如果你养成了自问这个问题的习惯，你会变成非常本能地知道自己想要什么。即便过去你总是优144

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