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本文节选自《从优秀到卓越》电子版：
现在，你也许会纳闽:“既然形势严峻，怎么还能够激励人呢?激励难道不是主要来自于伟大的远景?”令人不解的是，答案却是否定的。不是说远景不重要，而是因为花大力气激励人，基本上是在滔费时间。贯穿本书的一个主冒就是，如果你按我们说的去做了，那么你根本不必花时间与精力来激励部下。如果你有合适的人才在车上，他们会有一种内在的目我驱动力。那真正咪待解决的问题就成了:你该怎样恰当地经营，才不至于使你的部下失望。而最令人浊天站和，甘于入目向不错，领导跟远景有关。但是领导同样也是为了制造这样的气氛:在那里，真理被接受，残酷的事实被勇敢地面对。“让你说才阅”和“主动听取你的意见”是有很大区别的。实现跨越的公司的领导者了解这个区别，在他们的公司里，就是要让职工有机会次，说真话，并做到知无
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不言、言无不尽。如何形成这种问题真相不被掩盖气氛?有4点建议可供参考。1.领导应多提出些问题，少要求些答案。1973年，艾伦。沃兹尔接蔡父亲任首席执行官的第二个年凑，那时公司正处于破产的边缘，签下的贷款协议也快到期。这个时候的公司〈被称为沃兹公司[Wards]，不过不要与当时的蒙哥马利。沃德公司[MontgomeryWardj]摘混了)军心澳散，处于一片混乱之中。接下来的10年中，沃效尔和他的同事，不仅力挽狂澜，而且成功建立了电器城的经营观念，并为以后的成功打下了坚实的基础，从转变的1982年起到2000年1月1日，股票的价格是市场平均值的22倍。艾伦。添兹尔把公司从几近破产的边缘拉回，到取得这样巨大的成就，始于将把公司融到何处去这个问题的独特回答:“我不知道。”
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不像信件和文件复印机公司的罗伊。阿什，沃兹尔从不坚持要一个确切的答案。相反，在经营公司时，一有旦安置了合适的人选，他不是从答案而是从问题入手。一位董事说:“艾伦实在是个奇才，他总有本事问一些特别精彩的问题。在会议室里，我们有过一些精彩的辩论。那决不是走形式，走过场，听完报告后吃饭而已。”的确，在大型公司中，极少有像沃兹尔这样的首席执行时和向肌和村们提半站国王要全训和村人同人问题。对于他的管理队伍，他也采取了同样的方法，会经党性地加他们提问。这样的情况时有发生，沃兹尔会无休止地提问题，直到他对事实的来龙去脉有了清楚的了解。“他们经常称我是检察官，因为我往往会在一个问题上纠缠不休。你知道，就像是一只斗牛狗，不达目的就决不罢体。为什么?为什么?为什么?”添效尔说。
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