【生长从战略到执行 思维导图】但是这种痛析状态恰恰

本文节选自《生长从战略到执行》

但是这种“痛析”状态恰恰伴随着战略制定和执行的全过
程一一让战略不仅要对现在和未来做出判断，还需要坦然面对
自己和团队，最重要的是学会选择，学会放弃。这个过程很像
自我修炬。

“想做”，平衡理想与现实

“想做”与我们的创始人、创始团队有关，它是你起心动
念的原因，是初心，也是整个团队的激情所在。 从这个角度
看，其实“想做”和使傅、愿景是紧密相关的，因此必须保持

一致。

企业的原动力一向源自创始人的喜好和热情，这是使命的
原点，也是“想做”的来源。 虽然个是生个团队部有明确的全
命、愿景，但是必须有高度一致的“想做”之事，这是战略制
定的前所。

台像之前提到的，很多初创团队会说: “我们想做的就是
赚钱。”这也没有错，赚钱与改变现状是很多创业者和团队最
初的动力。在这种情况下，我们可以问问自己和团队: 我们通
过什么样的方式、在哪里赚钱会觉得开心和有成束感?

之所以这样考虑问题，是因为制定战略是为了实现长期目
标，所以我们考虑“想做”的时候不仅需要考虑它能人否珊来物
质的刺激，也需要思考它能否提供持续的动力。尤其在个体更
加强调目我实现、目我认可的今天，战略需要问全体员工公
开，获得他们的认可、理解。我的经验是可以把赚钱当作“想做”的结束来思震，这样殉比较容易平衡理想和现实、物质与
动力之间的关系。

“可做”，找到目己的水唱球

“可做”是规律，是这个社会、经济、技术等的发展趋
势，它对应的是外部视角。

“可做”也是对机会的判断:哪些机会最有价值，哪些是
大趋势，哪些是机会成本。我们要学会用未来视角看今天，把
今天的假设当作对未来的判断。在战略制定、实施、复盘的过
程中，应该不断校正对未来的预判，不断用未来的眼光看现
在，不断判断产业的终局，并且不断完善假设。

那么，“可做”是如何预判未来的? 我想你要先想清楚下
面儿个问题，如果这些问题回答清楚了，那么“可做”就算比
较清楚了。

10年以后，我们所处的行业是什么样子的? 整
个行业规模古扩大了还是萎缩了?

10年以后，这个行业的消费者《用户) 是谁?
这个群体是变大了，还是变小了? 他们现在在哪里? 他
们的需求是否会发生变化? 变化的趋势又是什么?

10年以后，哪些玩家在为这些用户提供服务?
些服务的业务形态又是什么? 他们的优势 / 劣势和熏
和一避二全用同人可直二|二

末

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