【生长从战略到执行 下载】这样之后再考虑市场的

本文节选自《生长从战略到执行》

这样之后，再考虑市场的分布问题: 整个市场
会被少数几个玩家化断还是呈分散状态? 他们之间的上
下游状态和关系又是怎样的? 新技术的不断发展变化，
会吸引新的玩家加入吗?

我们都希望有一个可以预知末来的水品球，但这样的水部
球是不存在的，所以谁都无法清晰地描述未来，能够对未来做
出准确判断的人只能是这个行业里的人。一旦我们开始思考这
些问题，并不断深入探索，上自然就会比别人看得更远。通过不
断地思考这类问题，我们也许就会发现属于自己的“水唱
球”。这征一件需要想象力的事情，需要你对行业的方方面面
都有前脆性的感知。

“能做”，要求我们诚实面对目己

“能做”对应的是我们自己的能力、拥有的资源，还有可
以塔养起来的能力和能够获得的资源。

能力是逐渐培养起来的，我们总会遇到高估或者低佑自己
的能力的情况。我们和常次人生的三重境界是“见自己，见众
生，见天地”。其中最基本的就是要坦然面对目己，不目大也
不目轻: 我们擅长什么?有什么成功的经验? 有什么失败的教
训? 有什么独特的资源? 有什么别人没有的能力? 在这个过程
中，我们需要去发现目己最独特的东西，也就是别人不具备或
者很难有具备的东西。除去诚实面对“上自己”，在评佑团队和资源时也要牢记团
队的能力是具有一定边界的，资源也永远是有限的。这和古不自
大。同时，我们也要不目轻，要用及展的眼光去看竺团队的能
力，在战略的执行过程中建立预测未来的能力。用发展的眼光
看竺团队的能力，前提就是认可“每一个人都是可以改变、成
长的”，相信和他们会有目的、有计划地付出行动以得到想要的
结朱。这也是战略从制定到执行的过程中需要解决的问题。

“该做”，学会放弃和保持独特性

当我们把“想做”“可做”“能做”三点逐个分析出来
后，它们的交集就是“该做”。本质上，“该做”是呈螺旋式
上升的动态演化过程。随着我们的野心和能力的增加，我们的
战略格局也会逐渐打开，但随之而来的还有因梦想和现实之间
的差距而产生的纠结。

因此，只确定“该做”还不够，由于我们拥有的资源有
限，或者愿景描绘的路很长，还必须在“该做”中做出3一5年
的选择和取人金。

做选择必然是非常困难的。根据经验，我们可以使用排除
法，将“可做”比对独“想做”和“能做”一个一个排除。了最
先排除的是一定不做的，然后对纠结的“可做”做出分析、讨
论和判断，慢慢确定我们的“该做”。

战略是公司核心团队的选择，其中每个成员的选择都会影
啊公司的发展方向。所以在做战略的过程中，我们也可以用马

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