【生长从战略到执行 百度网盘】我们用一个生活中的例

本文节选自《生长从战略到执行》

我们用一个生活中的例子来看看它们之间的区别。有个人想要往墙上
挂一幅画，先要在墙上打一个洞，所以他去买了一把电钻。 天么作为志
钻的人，完竟卖给这个客户的是电销本身还是墙上的洞?

如果我们的目光在针头之上，那就会特别关心钴头的功率、耗能、强
度、重量以及制造工艺、原材料、成本等。当我们转吴把视 j放到为客户
和 全度这时轴有了人生全 二人 样，关于钻头的功率、耗

、强度这些都有了一个衡量标准，都是为这个“洞”去服务的，此时
“润” 才是我们提贷的客户价值。

进一步思考这个问题的时候，我们甚至可以击穿“洞”的问题发现
更有意思的世界: 客户要“洞”不一定必须买一把电钻，如果这种需求的
市场足够大的话，我们也许可以提供专业的“打洞”服务。那将是另外一
种商业模式。再深入思考一下，你会发现客户需要“洞”其实是为了挂
画，那么也许你能做的就会更多，解决手段包括粘钩、墙上预埋的挂画
线、另一种更加牢固的专门用来挂画的钩子……通过客户视角思考问题
时，我们会发现自己提供的产品、服务是解决客户问题的手段。而手段是
放性的，我们的最终目的是寻找最有价值的解雇之道

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写 降

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明确了要提供的客户价值之后，为什么我们的“该做”会不一样?
这是因为我们的“能做”不同。对于同样的“想要”一一让客户押有“好
的睡眠”，制药公司可能会研发新药，家纺公司可能会改进枕头、被子的
设计， 证乐会司可能会 人 0当然，我们最终提供的客户价
值不一定这么具体、单一，但关键都在于“想做”层面的视角转变。视外
生变友贡来系列芭刘， 居于商业伟于的变化

锚定了客户视角的客户价值以后，我们回过头来看“能做”，看是否
可以用最小成本或者最优的方法去解决这个问题。这样我们就有了一个可
以衡量比较的标准。在“可做”这个层面， 你看见的也将是解决客户这个
问题的趋势，你的眼光也会从单一的行业放宽到更广泛的领域。这样一

来，你就不会轻易错过或者遗漏某些机会。

我各听到创业者讲这样一个笑话: ee 台是
拼命在一个赛道上和奔跑，好不容易超越了所有对手，没想到陋
壁赛道上的车越线了，把你“撞死”了。未来10年， 有看乓

吓 让

同争对手肯定有行业内部的，也有路行业的，它们很可能对我们
造成“降维打击”。与其坐以待纸，倒不如主动创造变化，从
客户价值出有无疑是一个好的方法。

转变视角说起来容易，要真正做到转变，关键在于做。

我刚加入淘宝时，恰着eBay开始围荐淘宝。如果我只是天
天跟团队说“这个世界上没有什么事情是不可能的”，估计没
有儿个人会真正相信，就连我自己都不信。我们应该做的是
“转变视角”，这和“倒立”有点儿像。倒立这件事看上去很
难，事实上只要笃握技巧，几乎每个人都可以做到。当每个人
都去努力尝试的时候，就会发现“上自己的能力超出想象”“换
个角度看世界，世界是不一样的”。这时候再讲“电子商务”
的前景、未来，大家就会从“也许可以”，最后变成“一
以”，因为这么难的“倒立”我们所有人都做到了。

。之所以这样做，是因为开创性的工作太艰难了，这时候讲道理、画大
都不一定能起作用，只有通过杀自体验的“做”，团队成员才能逐步建
立信心。

THRIVING

从战略到执行

从员工视角到客户视角的底层逻辑

我负责淘宝运营工作的时候，招聘了很多新员工。

当时公司有一个不成文的; 纲定: 新员工入职3个月 内 ， 需要完成10笔
易，不管是帮别人购买还是自己购买，否则就不予转正。 转正时需
要站在客户角度给公司提出一项改进建议。 这个规定现在看来有 些极
端，因为当时的电子商务还是新生事物，几乎没人相信通过互联网可以买
东西，但即便所有人都不相信它，我们自己也必须相信它，而且要去完善
它
人

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