成为技术性领导者pdf(成为技术领导者 百度网盘)

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第5章我做不到.因为……任命的入导者就是这个组织的主发条这样的回答,你不应该感到吃惊。当然,这是被任命的领导者的神话。还有一种对这种神话持久生命力的解释。如果你问一名机械师:为什么你的跑车的引擎会发出这么可怕的声音?他的回答可能是“你检查过火花塞吗?”经验说明,如果有什么地方出了故障,那么极可能是那些塞子的问题。从这种观察很容易陷人这样一个误区,火花塞是引擎的关键部件。同样,在工作团队中,如果有一名成员明显地崩溃了,那么该成员极可能是被任命的领导者。就像看待主发条和火花塞一样,我们很容易将“最薄弱\"的环节推断成为\"最关键”的环节,并且开始相信那些被任命的领导者的神话。为什么被任命的领导者是最可能讲溃的人?自相矛盾的是,就是因为太多人相信被任命的领导者的神话。老板相信,员工们相信,甚至被任命的领导者自己也相信。因此当事情有点儿失去控制时,人们都期望被任命的领导者能使事情恢复正常,而被任命的领导者肩上日益加重的负担会把事情变得更太。如果压力导致了裔溃,那么崩溃的就是被任命的领导者。即便领导者没有衣溃,但每个人都看到,在危机中被任命的领导者是最为忙碌的那个人和人。于是被任命的领导者的神话变成一个自我完备的预言。在一个设计良好的引擎里没有哪个环节是最薄弱的。如果火花塞确实是最薄弱的环节,那么一个好的引擎设计就会去掉所有的火花塞,为我们提供活塞引擎。或者

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,如果你不知道怎样去掉那些火花塞,至少你可以让它们易于替换。同样,在设计良好的工作团队中领导才能来自于团队的每个成员,而非仅仅是被任命的领导者,所以,你没必要也不应该等待一个任命的到来。我不是作领导的那种人也许你认为你不是那种作领导的人。我当然理解你的难处。每当我听到领导者”这个词时,我脑海中就会立刻闪现出TeddyRoosevelt指挥攻占SanJuanHill的情景。当然他生活在一个远离我们的年代,但因为我和他成为技术领导背的生日相同,我对他的功绩总怀有一种特殊的兴趣。当我还是个小男孩的时候,我就效仿Teddy的这种同心协力的领导方法一-用激励领导别人一一来试图成为一名领导者。不幸的是,每每我试图带领同学们冲锋陷阵时,就会发现自己孤身一人冲过了操场。长大一些后,我研究了Teddy后来的职业一一美国总统。从中我了解到,随着年龄的增长,领导者们经常将另一种领导能力纳入他们的智慧宝库。他们组织部队,使部队能在战事来临时自行组织进攻,而并非只是带领部队冲锋陷阵。我试着去运用这种领导风格,但发现实现这种组织上的变化需要更多的激励型领导才能达到。我无法成为另一个Teddy尺oosevelt的事实,使我要成为一个领导者的想法变得苦涩,也使我对所有我认为是领导者的人产生了人怀疑。我没有注意到自己已经成了一个领导者,恐怕是因为我所成为的这种领导者不同于我心目

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中TeddyRoosevelt的形象。我被愿意服从于我的领导的人包围着，因为他们看到我能够解决别人解决不了的技术难题。如果有人问,谁在领导这个小组,我的回答会是:“没有人领导。对于我们要解决的问题,我们在努力做到最好。只要最有效,我们不在意是谁出的主意这既不是激励领导,也不是组织领导。这是创新领导,通过将新技术加人到工作团队的解决方案来完成项目。这就解释了为什么我无法售出一双女鞋却能售出价值百万的计算机的原因了,也解释了为什么我无法成为沙滩棒球队队长,却能够组织一个团队,设计并建立空间轨道处理计算机网络,还解释了为什么我花去了30年的时间才认识到自己的领导能力。创新领导可由像你我这样-一缺乏像这类有领袖魅力和组织能力一一的人静人悄悄地实施着。甚至那些显然令人讨厌的人也能进行创新领导,只要他们的技术技能足以掩盖他们那些令人不愉快的行为。有少数人甚至以令人不悦的程度,或至少有些人怪异而又不至于使自己孤立的行为来衡量自己的技术能力。当我在为空间轨道处理系统工作时,我开始车刘子,一直到现在。在那时的IBM公司,蔷胡子而又没有被解雇,那无疑是技术天才的标志。在IBM,我的胡子或许帮有我弥补了缺乏激励技巧的劣势,也为我赢得了多位行政长官的注意。由于他们不能通过自身的技术能力很好地识别解决问题型领导者,行政长官们就只能借助个人的显著外表特征了,例如留胡子

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