亚马逊逆向工作法电子(亚马逊逆向工作法图书)

本文节选自《亚马逊逆向工作法》电子版：

他场合搁置、人否决。如果没有这些工作流程，他就不可能或很难在组织架构和时间分配上做出如此重大且获得理想结果的调整。因为这些工作法，这位CE0《或其他领导者)可以同他的组织就创建什么产品、是合拥有资源等问题达成共识，并保持一致。随痢我的组织不断成长，我同亚马逊的其他领导者一样，也学会了如何运用这些工作流程增加控制跨度，在多个复杂产品和项目上获得了理想的业绩。因为这些工具，几年后，我就可以对我的多个团队所负责的数百个S-Team年度目标和新产品计划进行“刨根问底”、审核和管史蒂夫及其直接下属的组织架构，都采用的是“两个比萨团队”。组织架构顶端的“两个比萨团队”的结构更为复杂。例如，产品、工程和业务部门都应该对单个领导者负责，还是应该每个部门都有目己的领导者，由这些领导者组成团队负责产品、工程和业务细二-2我们决定，每类数字产品〈图书、音乐、视频)都要有独立的业务和技术领导者。各类产品的领导者负责招聘各业务部门的领导者，比如产品管理、营销/销售规划、供应商/内容管理〈获得图书出版、电影和唱片公司的数字和内容授权)等部门。产品总经理〈GM)都有对应的同级工程领导者。各类产品工程都有“

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两个比萨团队”，分别负责软件服务“内容吸收与转化)的主要组件和客户端软件。这和务实的决策，主要是基于领导者的技能。例如，我当时并没有管理工程组织的经验。同样，我的工程同行也没有业务方面的经验。这种情况，几年之后才有所改变。几个月后，情况很明显:我们需要增加《直接对史带夫负责的)高级领导者来运营和管理公司的各个部门。2004年年初，史蒂夫只有两位直接下属:数字媒体公司的业务领导者比尔，工程领导者H，B.西格尔。到了2005年年中，史带夫已经为各产品和工程团队招聘到水平人，各领在大史多副总ER在亚马逊，这种调整不是降职，而就我大，除了领行，因为子:2004它被分拆移动设备板电脑)游戏机P12011年，了。数字受、褒。公司，后返回公司尔网络〈恩。弗现在同。如末有的零售招聘和建识均适合的领导者，并对组织架构进行了相应的调整。每次号者的吕南转才会人但各职位的公司，领导者的职责范围缩小，会被视为降职。事实上，是一种信号:我们有远见齐识，要长期投入数字媒体业务。而言，到了2005年，我不再领导数字图书、导业务团队，还要领导工程组织。工作范围太大，所以团队必须分拆为小组。举一个简单的例这种调

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年，视频客户端开发由一个“两个比萨团队为三个小组，分别负责网络、移动设备和电视设备。接团队变成四个团队《iPhone手机、安绅手机、音乐和视频业整每年都会;”负责，后来，{伏要性都会增加。很三务团队，而是只专门领导音乐和视频业务。2009我的职贡范围扩Jr\\YL/jiPad和安日，电视设备团队变成五个团队《微软电视游戏机Xbox、雪ayStation、TiVvo、有索尼电视Bravia、三星等)。因此，到我们最初的两个“两个比萨团队”已经被分拆为十多个团媒体公司的领导者，有些来自公司内部《包括尼尔。多罗斯)，而有的领导者“如埃里殴。伦吉沃来因为有其他退求而离开了公司。2004年年底，我们说服德)原本任，领导数字音乐工程团队。我们还从标榈科技(Palm)、Realnetworks)等公司招募领导者，包括格雷格。赛尔、德。到2005年年中，公司的核心领导车至一加斯只于他了瑶队已经成形。伊看来，我们采用的组织届构并不比其他公司激进或有何不说有激进的地方，那就是:这些团队的建立是独立于当时现和市场业务组织和工程组织;我们有远见立了一个大组织来文持三孙有些冒险的识和长期思维新业务。小

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