张丽俊谈组织的力量(组织的力量张俊丽)

本文节选自《组织的力量 张丽俊》电子版：

2013.7~2015.9(衰退期)2015.10~2018.3(过渡期)2018.4至今(转型期)以Windows为核心，同时发力云计算和企业服务企业服务，试水Dynamics系统，提互动娱乐守住个人计算机业务现金流，扩展以云为核心的升企业生产力Windows王国，以客户为中心，“智能云和智能边缘”的目标as设备业务Xbox、(Xbox、Surface等)硬件业洒和和操作系统Surface等硬件服务人媒到民。设备业务Xbox、人|WindowsPhone务，基本保持不Surface等和|应用人个人计算机业务indows操作系统-1-|本有Windows操作系统本Bing等彻底打破Bing本Windows王国统一商店和商业平称建toB的服务能力-_amics应用服务Silype惠office人AI感知与混合亚务荡程，现实(MR)和mamicsoffice2AI认知服务和平台服务和商业工具服务和商业工具妆刘集\"加赂二和数所产、数据库、智能边缘”的目标避Azure微软云)Azure微软云)人工智能硬件服务智慧去与研究人，二)小娜和4电口|图2-11微软的组织架构调整人2015年10月至2018年3月，微软经历了一段过渡期。在过渡阶段，纳德拉并没有把Windows操作系统

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业务砍掉，站六生生全人和为个人计算机业务，守住了个人计算机业务的现金流。与此同时，微软扩展以云为核心的企业服务，试水Dynamics系统，构建toB的企业服务能微软重新调整了组织结构。此时纳德拉彻确打破了2018年4月，Windows的王国，把Windows整个团队全部拆挤，然后全面聚焦“智能云和智能边缘”的自标，A11in(全部投入)智能。直到此时，纳德站全全生生和本致的认可。在整个变革过程中，有几个非常纪要的关键点:第一，“开着飞机换引擎。”织息塌拉原来是云事业部的创始人，他是一个管理经验非常丰富的高手，能够“开着飞机换引车”，即在不影啊业务的情况下进行变单。第二，改变微软文化。从以往的以Windows为核心，转变为以客户为中心。第三，对整个Windows团队进行了拆分和整合，完成了组织的迭代。这需要一个有十足勇气的CE0。第四，微软开始尝试技术的革新，并确定新技术的引领地位。这也体现了纳德拉长远的战略眼光。不公如此，纳德拉还从公司本质上塑了微软的企业文化，并且找到了通往未来的发展之路。可以说，这是微软文化变迁史上一次极为大的胜利，意义重大，影啊深远。三年的时间，即便是中小型企业也很难快速地完成转型和变革。当所有人都以为微软因错过了移动互联网，很快就会步话基亚、

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摩托罗拉等老牌企业的后侍时，纳德拉却用三年的时间，成功帮助微软渡过难和关，并使微软市值再次翻番。谁阅大象不会起舞?只要有合适的文化驱动思想，有扎实的组织基础赋能落地，即便是行业内的庞然大物，同样可以灵活地转喘。微软的案例，其实也是在提醒各位经营者，尤其是那些日薄西山的行业头部企业的经营者，变划之所以困难，不是因为自身的能力或者发展规模的限制，而是没有找到正确的路径和方法。不过，微软和阿里巴巴的案例也给我们提了一个醒，与其等待问是击现亿后再二想广设沪曲解亿，不如未雨绸绪，“天晴时修尽]页”。在企业不断壮大的成功实践当中，唯一能被我们复制的，就是组织能力。组织能力提升的隐性曲线，看似不起眼，却是文撑企业持续飞跃、绝处逢生的关键。仔细分析亚马逊、阿里巴巴、微软跨越非连续性鸿沟的过程，我们不难发现在路越非连续性逆沟这件事上，三者之间其实有很多相似之处。第一，三家拥有雄厚实力的企业的价值观逐渐趋同，基本确定了“用户至上”的核心价值观。第二，三家企业的第二曲线创新都是由使命、愿景驱动，然后通过组织变革实现落地的。第三，都是由一号位领袖素自带领变革，并且是文化先行第四，者是“下着飞机换引擎”，在保障原有主党业务不下清的前提下开展创新业务，这就要求操盘手必须是非常成熟的领导者。

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