顾永菁隐形冠军(隐形冠军pdf)

本文节选自《隐形冠军》电子版：

最后，我们要讨论的问题是应该如何早期地和如何精确地制定市场领导者的目标。我的印象是，许多今天的隐形冠军早在初期阶段就已经怀有领导市场的雄心壮志。当然，其中一些大胆的愿景也是事后才提出的。同样，肯定不是所有争取市场领导地位的目标和愿景都是由一人在我的讲座里，最叶证多二，谁有着成为全球市场领导者的目标。给出肯定回答的高比率是我在中国得到的。在那通常几乎有半数的听众会举直手，当然不是所有这样回答的人都会成为世界市场的令导者。只有人少数人会成功。尽管很多公司怀有这样的目标，但最终还是失败了。然而，这样的雄心壮志孕育了未来的世界市场领导者。及早建立企业有目标，尤其是雄心勃勃的力争市场领先地位的目标被证明是实现目标的非稼有效的进手段。这样的目标在现实中怎样来实现的呢?这个问题几乎不能一概而论地回答。我在这里只讲述一个故事，与一般传记声明一样，读者通党都会被肖知，这是我自己从抬至终和历过和参与过的故事在目传，人们往往只描绘积极的事情。而我在这里将从2014年回首过去30年:发生的事情。西蒙顾和管咨询公司作为独立第三方当前是价格咨询评估市场的世界领先者。[al我们在1985年公司成立时就把价格交询领域的市场领导地位《或者长至全球市场领导地位)作为目己的企业目标了吗?答案十分清楚明晰:不!即使是10年以后，这个目标还是没有出现。直到我们敢于风险迈出了公司发展史上的一大步，跨过大西洋设立了第二个办事处时，我们才定下了这个目标。在这里，要在我们的专业领域成为一家有市场领导力的全球性咨询公司的追求起到了关键作用。我

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们相信，要实现这一目标，只有当我们发展到了美国一一这个世界上最大和最艰难的咨询市场中去的时候才如果没有这种追求，我们可能会在苏黎世或者维也纳，也就是在语区开设我们的第二个办事处。以今天的角度来看，人们当然知，全球化和今日市场领导地位的某些根源和基础很早以前就已经芮有但我们当时并不知道。于是，我以前所有的助手一一现在已经都是西蒙顾和管咨询公司的合伙人和管人员了一一和我本人部在交:大学做过相关的研究。我们知道什么是美国人能做到的，什是我们自己可以做到的。最初的羞导和对美国人过度的敬芋，现在条福我们用在了身后1995年，我们已经有了51名员工和790万欧元的营业收入。到了2013和年，员工已达700余人人，营业额也达到了152亿欧Se1j23修。磋像其他许多隐形冠军一样，对于我们的情况也可以用亨利。明次伯格的话“应急战略”来说明。.-亭利。明茨伯格认为它是一种行为:“它出现在一系列的决策之后。”这种战略是在汇集许多根据茶个逻辑思维产生的单个行为结果的过程中发展起来的。基于我对许多隐形冠军的认识，“应急战略”是这些企业的主要模式。西蒙质和管咨询公司的发展过程，也完全可以用这个词来解释。另外，创新研完者莱顿。克里斯滕森认为这一战略是隐形冠军企业的主要战略-吾利。明次伯格定义了尺一种他称之为“企业成略”的成略，并对它做了如下的描述:“一个想要控制组织的人，能党把亿的意怕充分传递给企业。这样的战略往往出现在新成立的或小型企业中。怕景只提供了一个大方向，还有调整的余地。因为规划者在这里同时又是实施者，所以这

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个人就可以比较快速地对处结朱或者对环址中新出现的机遇和威胁做出反应。企业成略会给天活性旬明出空间一一这样束增加了对目标进行准确描述的困难。”这种策略对于隐形冠军来说，不像人们所期符的那样是典型的。一家企业不可能通过经常调整企业目标来成为全球市场领先者。例外的情况是我们的调查对象中一些较年轻或较小的公司。它们自己创造新的市场，力求更好地了解客户的需求和可能性，而且必须保持高度灵活，直到找到自己发展的长远目标和方向。以Weckerle公司为例，该公司成立于20世纪70年代，专门制造生产口红的机器设备。在这个领域，它今天依然是世界第一。然而，这个市场的发展潜力有限。因此，创始人彼得`维殉尔勒寺于就开始寻找其他的增长机会公司开始为大单客户直接生产口红。即使这样，这也还是一个有限的业务，因为大型化妆品公司只把其生产的一部分外包。接下来，Weckerle公司创立了拥有特殊销售雁道的目己的品牌。当前，Weckerle公司在销售机器、制造或销售口红方面的营:业额基本相同。但是，生产和销售口红在未来有更大的增长潜力。众所周知，条条大路通罗马。这个道理也适用于通往市场领导者之路。[1Rosen-group.com.[2]_Givaudan.com，Vision，18.Mi2012.[3]_Maquet.com，Vision，[4]EPEineSpielanleitungistin24Stundenfertig“FrankfurterAllgemeineZeitung，30.，April2012，S，17.

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