中国企业如何定战略(中国企业如何定战略后)

本文节选自《中国企业如何定战略》电子版：

再看汽车业的例子。奔驰发明汽车，创造了汽车用户，并始终盘中在高端市场。宝马原本是发动机厂家，观察到汽车市场兴起，1928年也加入豪华轿车制造行列。它看到奔驰如此成功，认为奔驰必定是占据了一个理想定位，于是以奔驰为标杆，处处仿效。在宝马等品牌加盟下，高级轿车市场迅猛发展，领导企业奔驰迅速壮大。然而宝马却不见起色，甚至在1959年差点请求奔驰收购。1960年代，宝马告别标杆做法，针对奔驰宽大、舒适的特点，将其重新定位为适合“乘坐”，自己则反其道选择“驾驶”为决战地点，转攻车身较小而灵活的产品。结果宝马吸引了大批年青新贵，创造了高档自驾车客户,逐渐形成“储奔驰，开宝马”格局，自己也成了与奔驰并驾齐驱的豪华车品牌。现在宝马不用再仿效奔驰的做法了，它有“驾驶”的战略核心，所有运营活动围绕提供“超级驾驶机器”展开，取得了极高的经营绩效。麦肯锡等管理咨询公司秉持的标杆法始终对中国企业保有巨大吸引力。一者前面论及，中国企业在运营上确实落后颇多，引入行业最佳实践容易出现短期立竿见影的效果;另一方面，将国际上领先的企业视为标杆，比照做出“中国的某某”战略规划，被认为是一种“速成”之道。现在值得警惕的是，随着竞争的兴起,甚至标杆企业也会成为对手,缺失定位的运营改善和仿效,很有可能“解决之道比问题本身更精”。附文:围绕差异化定位建立战略配称一一从“江中健胃消食片”案例谈战略原理企业应该如何设计运营，并确立活动的优先次序和施行改善?依波特所言,“定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。.?2003年，在强大的广告推动下，盖中盖高钙片销售了3.85亿元，新康泰克销售不到4亿元，脑白金销售额达到5.49亿元。然而另有一种不那么知名的小药片，销售额却达到了将近7亿元，不但超越所有上述明星品牌，更重要是超越了西安杨森的吗丁啉,成为0TC肠胃用药新的领导者一一那就是江中健胃消食片。要知道，就在两年前的2001年，江中健胃消食片的销量已一直徘徊在一个多亿元长达四年之久。发展停洁往往意味着虐略定位不当或过时。2002年，我们对江中健崩消食片进行了战略定位体检,并为它重新制定出竞争导向的市场定位，然后围绕它展开新的战略配称，打造强势品牌。江中健冉消食片市场长期停滞的关键原因，在于企业的经营思想是需求导向，而非竞争导

企业该如何做战略定位

向，这是中国企业相当商遍的意识形态。其原因有两个,表层原因是中国的市场经济历史太短,现存的企业几乎都是通过1980、90年代满足顾客需求而得以成功的，并未经过充分竞争的洗礼。所谓的竞争也是单环节的竞争，比如谁先上了中央电视合，谁就成了名牌就能胜出，或谁铺设了渠道谁就领先等等。实际上,在经历过二十多年的高速发展，中国市场在相当多的领域，已需要从需求导向转向竞争导向了，企业须由单环节的竞争转向以竞争战略为核心的系统竞争，另一个不能采用竞争导向的深层次原因，在于中国几千年的农业文明，带来温情脉脉和君子反求诸已的田园牧歌式处世方式、轧维方式，对于打击竞争对手等行为，在内心深处有一种道德上的不耻感，企业越是成功就越是谦谦君子状。殊不知，工业文明与信息文明的游戏规则，已不是低层次的天人合一，而是在激烈对抗的过程中讲求对立统一。39要转变江中健胃消食片的长期停洁，须由需求导向的经营观念转向竞争导向。江中接下来作出了新的经营调整，其战略规划分四个步骤进行。首先是最关键的一步，准确界定竞争对手;第二步分析对手的强势;第三步重新定位对手强势，并由此确立自己定位;第四步，才是围绕差异化定位系统整合企业资源，形成战略配称。其时，消化不良药物市场的领导品牌是吗丁啉,销售上额一直稳定在5至6亿元规模。其他品牌则远远落后，还有大量无品牌的酵母片、乳酶生等产品，可以说市场上只有第一没有第二。这一方面显示出领先品牌非常强大，不易攻取，另一方面也提供了一种极佳的战略机会，以吗丁啉为竞争对手有望建立旱立品牌。这是个令企业从来不曾想过的战略方向，以往想到吗丁呆时，总是以之为学习、仿效的对象，即更多地是榜样而非对手。企业相当多的问意正是源自于此一一错把对手当榜样。企业尤其是市场后来者，往往认为，市场领导者既然获得了成功，那么它做的一切自然就是对的，后进者要想获得成功自然就要按照成功者的方式来做。就是这种做法,不知不觉之中导致企业和领导者的战略趋同，从而永远成为一个二流甚至三流的跟随企业。另一方面，后进品牌的模仿学习，窜观上造成了追随效应，从而使得领导者建立的标准得到强化和巩固。从定位角度看，一家独大的品牌愈在顾客心智中地位宰靠，后进品牌您可以将之视为对手，通过反向出击，借力打力而迅速电起。这是因为，领导癌牌太过强大，在顾客心智是一座高大的地标，后进品牌可以通过以它

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为参照从而顺利进入心智，使顾客在产生需求首先想到领导品牌同时，立刻联想到相对立的品牌也可以作为选择甚至是蔡代性选择;另一方面来说，剖牌越是一家独大，无论是消费者、经销商还是社会大众都会强烈希望有替代者出现，这样一来又构成一股让第二品牌成长的力量。所以，将榜样重新界定为对手，将有三股力量促使后来者成长，是江中健明消食片的关键一步。竞争性战略定位的另一关键之处，在于确保领先者不能复制与反击，否则吗丁啉以5亿多元对1亿多元的实力反扑，江中无蜡于自取其福。恰当的战略之道，是从竞争者强势中的弱点出击，对立性定位。也就是说，江中健胃消食片可以去研究吗丁啉的强势所在，同时分析出它强势中所必然相伴产生的弱点，从中出击去建立自己的定位，如此一来，吗丁啉想回避能点就必须放弃强势，想维持住强势就不能反击。那么吗丁啉强势在何处?这是竞争战略第二步的工作。研究显示，吗丁啉自1989年面市以来，作为西药一直在医院渠道占有优势，顾客第一次接触到吗丁啉通常也是在医生的处方之中，而且吗丁啉在广告上也有专业性很强的诉求:“针对里动力，帮助胃健康”。吗丁啉有强效胃药的声誉，是治疗消化不良的首选品牌。从这些关键环节我们可以界定，吗丁啉的核心强势，是它建立了“强效时药”的定位，使其成为了人们治疗消化不良病证时的一个代表性用药。随之而来,这种强势之中草食有可以利用的红上所。我们建议,可以将吗丁啉重新定位为是一种“重度用药”，而中药成份的健角消食片恰恰相反，是一种帮助消化的“轻度用药?。这就是战略规划的第三步。鉴于吗丁啉在医院及骨病患者群中的既有优势，它不可能放弃“针对胃动力”的专业及强交诉求，因而也就不可能集力在轻度的“助消化”上与健胃消食片展开决战。不但如此，因为重新定位，顺势将吗丁啉药效好的强势力量引向了为我所用的方向一一重度用药，从而借力打力，顺势带出健胃消食片的“轻度用药”的替代性价值。针对吗丁啉的“重度”而从“轻度”出击，选择“助消化”时药定位为决战地点，正是江中健导消食片战略的核心所在。和孙子说“越人之兵虽多，亦惕益于胜哉?敌虽众，可使无斗>，就是这个意思。如前所述，这种定位的另一好处，是使消费者在消化不良首选吗丁啉的同时，会想到日常另有一个轻度一些的用药，可以帮助消化，而没有必要总是用“猛药*。期望最终达成的效果，是医院渠道和重度患者也许会继40

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