中国企业如何定战略 pdf(《中国企业如何定战略》)

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缺失竞争战略的危害缺失竞争战略的公司战略,会导致多重风险。首先,企业贸然出击，极易陷入竞争重围之中而难以出头。这好比是先上了战场，然后再决定怎么战斗。在神州数码公司战略中，考肯锡没有找到有效的竞争战略，就建议神州数码同时从事IT产品分销、网络产品制造和软件开发业务，使得神州数码在并不具备必胜把握下，就贸然进入多个业务领域，难免会陷入危机四伏的坎论处境。其次，缺乏亮争战略作为基础和保障，极容易导致公司战略的目标脱离实际。由于未充分考卡到竞争对手实力，没有考虑清楚如何从竞争对手处夺得生意,公司战略的目标缺乏客观基础，很容易变成过于乐观的估计。就此战略目标普遍虚高，也就不足为奇。在神州数码战略中，麦肯锡制定的原始目标是在2005年实现营收510亿元。无独有偶，麦肯锡亦为联想制定了“2003年实现销售收入600亿元”目标，而联想即便在04-05年度的收入也只有近223亿港币。公司战略一旦脱离实际，很容易对企业的整个组织造成冲击。由于目标难以达成，容易引发员工队伍的无力感和挫败感，甚至导致人才的大量流失。更糟的是，企业通常会认定战略正确，于是不断强调执行。强调执行本身并没有错，没有良好执行的战略始终无法落地，然而优秀的嗪略应该是让平庸的人也能执行，而不能对执行人有太高的要求与依赖。第三点也许最为严重,企业会因此错失规划外的战略机会.一旦企业将公司嗪略高巧之后,企业首脑将“看不见”外面真正的战略机会，无论公司内外人士如何对新机会谏言，均可能被当作路线不符的“政治问题>，其至视为对既定路线的挑战、威胁与作对。给中国企业的启示时下，壹肯锡式战略方法已成为中国企业界的主流，TCL、长虹、康佳、方正、华润、春兰等等上了规模的企业，都热衷于没有竞争战略的公司战略。正是这样的战略方法，令大量中国企业陷入了困境，导致企业竞争力大面积连年下滑。一种常见的现象，是“以目标定战略\"，象海尔、德隆等企业设定何时进入世界500强，或者TCL、美的等企业要在何时实现营收1500亿、1000亿，然后再围绕总体目标去分解，规划事业单位实现。这种典型的自上而下做法，使企业陷入多领域竞争红芝几乎是必然的。举例而言，TCL企业仅赁彩昌事业单位显然无法达

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成既定目标,为了实现宏图愿景，就自然而然甚至是不得不要进入电脑、空调、冰箱、手机等领域，至于这些领域战略定位机会如何，则是第二层次而且是事业单位自己的课题了，硬性的规定是营业目标和“多少年进入前三名”等等。然而如若从下往上看，这么多企业纷纷出击，这些领域也许找到一个获得生存的定位机会都相当困难，更厦论要进入前三名。中国企业闭遍忽略竞争战略而事先规划好公司战略向下开动的战略模式,使得企业首脑在业务遭遇挫折时，很少能反思战略规划的问题，通常是归罪于外和责之于人，认为是员工执行不力或是行业不景气。近几年中国企业对《执行》一书近乎宗教般地虚敬推崇，同时倡导“扎硬营，打死仗”的襄拼哲学，结果陷入了死同。TCL企业管理层对管理咨询公司提出的“龙虎计划”兴奋不已，殊不知该公司战略一出，注定了TCL将陷入战略困境，它的手机、电脑、空调无一不是因缺乏竞争优势而陷入强政重围之中。战略不应该让企业自己去“扎硬营，打死例”，强化执行，而应该将对手膛至“扎硬营，打死仪”的穷困境地。神州数码公司战略规划的失败，给中国企业留下了深刻警示，那就是:亮争战略是公司战略的先导，先有4竞争战略，后有公司嗪略，确保“先胜而后求战?。用波特的话说就是,“成功的公司战略必须能强化事业单位的竞争战略，并以此为发展基础*，而不是相反。附文:噬有定位决定战略发展一一从“美蒜王”案例谈企业发展战略“什么样的增长方式能维护并强化战略呢?”波特在《什么是战略》中倡导,“正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。”换言之，定位需要持续创建，而娃有定位决定战略发展。2004年,黄蓉王在中国卷烟市场蜡军突起,常德卷烟厂因此以129亿业绩,超过营业额120亿的白沙集团，成为湖南烟草工业新的领导者,被业界称为“芮划王传奇\"。此前芮划王一直落后于白沙,白沙闸以“移舞白沙，我心飞翔”广告语名传全国，企业也经营得如日中天。然而芮划王通过战略重整，只用三年时间就实现了反超。在芮昔王案例中，两个核心的定位原则起了作用一一其一，蝇牌必须成为某类产品的代表，成为领域中的首选，以此最佳地创造顾客;其二，企业的成长要紧紧围绕开发定位而展开，任何资源配置都要以定位

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为核心来展开整合以及持续创新，反之则会破坏既有定位。芙昔王最初的成功，即有赖第一条原则的力量，随后相当长时期落后于白沙，则是由于违背了第二条原则。芮昔王品牌诞生于1994年，其最初成功源自上市时就确立了恰当的竞争定位，这为后来持续创新杰放定位威力提供了基础。当时中国市场的高端卷烟以中华、红搭山为主导，前者零售价超过30元/包，后者10元/包左右。甘昔王以20~30元/包展开侧翼攻击，在中华与红塔山之间建立起了一个定位。原本中华占据最高端，红凌山占据的是高档入门位置,但由于红搭山未能持续创新,随着国人消费力提升和对高档入门香烟要求提高，红凌山并未在产品与价格上与时俱进。红塔山这一战略失误，使得处在中华之下而红塔山之上的英革王，顺当接手了有着中国第一品牌之称的红塔山之定位，成为了大众高档香烟的代表性品牌。但是英划王从“红塔山”手中接手定位后，并没有发挥出应有的巨大潜力，甚至品牌在不知不觉中失去定位力量。主要原因，是烟草仍属计划经济所辖，市场上实行专卖制度，制造上则是生产指标配给。一方面，市场专卖制度导致许多地方的市场销售限入政策，使得英兽王的定位威力并未能渗透到更广大的区域;一方面，生产指标配给促使企业须快速发展到一定规模，以期能分配到一个较大的“允许生产箱数\"，使得企业将芮昔王品牌延伸到10/包产品线上，以求迅速扩大销量。计划经济制度导致英蘑王的高端定位遭到破坏，虽然在短期快速达至了较大销量，但让企业陷入两端不讨好的局面。在低端，英茧王与该类产品中已点有强势地位的白沙正面冲突，会注定落败;在高端，芙昔王又会被低端产品伤害声誉。这几乎是一种常态，企业每经过几年发展后，都会在多个资源配置上偏离原有定位，需要战略定位体检志至战略重建。这是“二八原则”所描述的现象，企业80%的绩效来源于20%的运营活动〈与独特定位配称)，其余80%运营活动对绩效影响不大(行业通用配称)，甚至是反作用(偏离定位)。该现象之所以发生，可类比于物理学的“炳定律>，灶作为物质失序的单位，随着时间推移而增加。所以企业的经营也会痪散，要求企业家积极扮演“房间整理人”角色，每隔一两年都根据定位对现时运营重检，以确保围绕定位这个核心而展开。如个

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