中国企业如何定战略(企业如何制定有效的战略)

本文节选自《中国企业如何定战略》电子版：

现和亏损，光明乳业〈泾阳)公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。尤为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，千奶在保质期内卖不出去，致使其些地方产品况然回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30%，郑州下跌90%，长春下跌60%，A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20%。伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实:曾经一度全国第一的光明乳业，早已跌落到了行业第三位置。就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。可以看到,“轻资产战略”改善了光明企业的运营效益，解决了企业内部如何控制、协调、管理以达至业务快速扩大的共性运营问题，但由于对外缺乏强有力的差异化定位，使得光明与行业对手竞争时无法争取足够多的顾客。才肯锡所谓的战略咨询，由于定位缺失，无法形成独特的运营以创造差异化价值，也就仅仅止于运营效益的改善。这种以运营效益代战略的“战略咨询”，如若行业竞争贫乏，或者竞争对手离生产率边界还很远时，可以保证企业能更好地提供需求满足，更佳地创造顾客。一且竞争兴起，特别是强势竞争者出现，则企业在打通内部阻力而改善运营之后，自然会增加外部出口的压力，结果主企业在党争不断加强的商业环境中逐渐失去优势，甚至爆发危机。事实上，麦肯饮一直以来都是以组织架构

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和运营改善的咨询在建立声誉，扮演的是商业运营“智库”角色，只不过太多的人混淆了运营效益和战略的区别，错将其咨询当作了“战略\"。众所周知的“兵败实达”事例，实质就是企业当时计算机终端、外设、软件、PC、VCD、开代理多头发展侧乏战略定位，而麦肯锡仅是以组织、流程的再造去改善其内部管理和运营，无助于企业解决外部竞争问题，结果致使企业多头发展失利,同时也带来了内部变革不能持续进行。再比如,康佳曾经是中国家电市场领导者之一,1999年品牌正陷于骑墙多个定位〈彩电、手机)的成略风险，才肯锡的咨询并未对此作出及时取售和处理，反以运营效益改善推动两者同时发展致使骑墙加剧，虽然短期内为康佳手机实现了高增长与营利，却最终使企业在两个领域均失去竞争力。麦肯锡的管理咨询通常涉及“组织架构、“管理体系`、“流程改造、“资本效益“事业部规划“、“KPI”等企业运营课题，但往往被看作了“战略咨询”。麦肯锡咨询的典型项目案例麦肯锡等国际管理咨询公司，为中国的企业经营带来了全球性的最佳实践做法，极大地推动了中国企业界运营效益的提升，以及对和运营效益改善的重视，这可以从其具体的案例中得以体现。在麦肯锡大中华地区网站(http://www.mckinsey.com/1ocations/chinasimnplified),“我们的服务>”栏目介绍了其所做的“项目案例”，总共包括三个“典型项目案例”和四个“其他项目案例*，现将其典型项目案例悉数转述如下:271、协助一家中国领先的民营企业进行海外收购中国一家规模很大、极为成功的民营企业决定通过利用其低成本优势积极拓展海外业务。该企业当时正在评估收购某上游制造企业的可行性，以便建立其海外业务，拓展分销渠道并展示其在资本市场上的业绩。壹肯锡为该客户提供了全方位支持:评估行业结构、市场潜力、收购对象的价值以及投资回报。客户问题:由于供应商、下游供应商和用户已经相当整合，我们的客户需要了解他们提供的低成本节约对于不同收购对象究竟能创造多少价值。他们还需要评估

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在优化各分销渠道的协作关系后，究竟能增加多少销售和利润。根据这些认识，可以衡量不同情况下各个对象的价值，为谈判黄定坚实基础。麦肯锡咨询内容:麦肯锡开展了非常全面的行业分析，在大量事实基础上面对不同的情况设计出不同的方案。除了请教遍布全球的考肯锡专家之外，项目小组分别与世界领先的供应商、竞争对手和用户进行了访谈。项目小组还在不同情景下开展对各企业的价值评估，估算了投资回报并作出了敏感度分析。研究涵盖了对潜在渠道的利用、产品衍生和地域扩张。最终，考肯锡向客户推荐了有别于最初设想的收购策略，以期获得更高的投资回报。项目成效:项目为该客户描绘了非常明晰的投资回报蓝图，并英定了谈判的坚实基础。结果，窜户节省了八千多万美元的收购费用。客户还吸纳了项目建议的新目标，从而扩大了收购对象的范围。2、改善中国一家汽车配件制造商的运营业绩客户问题:中国一家领先的汽车配件制造商出现了历年来首次亏损，求助麦肯锡协助其扭转亏损局面。麦肯锡咨询内容:麦肯锡从价值链的角度研究了该公司的当前业绩，与行业最佳做法进行了比较。随后，为客户确定了降低成本的机遇和增长潜力，确定了总体业绩增长的范围。我们还制定了短期(6个月)和中期(18个月)的业绩改善举措，设计了变革方案来实现增长潜力，并在华北地区进行了章在提高短期销售业绩的试点，同时在两家工厂礁行了取消瓶颈的计划。项目成效:通过业绩改善(制造业务外包/取消制造业务的瓶颈和改进市场营销)，该项目为客户创造了切实而持久的价值。计划局动后仅仅4个月,试点工厂的销售额便跃升了20%。计划实施的第一年,全国销售额即增长了13%。3、为一家金融控股公司选择合并后信息技术系统客户问题:商业界和政府不断要求我们的客户进行金融服务企业的整个，客户决定通过组建金融控股公司来引领行业重组流程。此项工作涉及对现有业务线的重组和对一家新近收购的证券公司的整合。客户面临的最大问题是如何成功地将业务和证券公司的信息技术系统整合到控股公司中去，实现整合协同效益。讼月锡咨询内容:

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