企业该如何做战略定位(中国企业如何定战略书籍)

本文节选自《中国企业如何定战略》电子版：

关于“配称推动竞争优势和可持续性“定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。”换名话说，体现在外部的融争优势源自企业内各项活动整合形成的整体系统，这使得党争对手难以仿效，从而创造了持续性优势。我们看到，波特对当前流行的强调单项核心竞争力的观点进行了猛烈择击，这些观点源自普拉哈拉德〈C.K.Prahalad)和加里，哈默尔(GaryHamel)在《战略意图》和《企业核心竞争力》两篇文章中的论述。波特把战略定义为在企业的各项运营活动之间建立配称，这没有错，但值得注意的是，理论只反映了静态结果的一面。特劳特和里斯给出了完整的实战描绘，是战术导出战略。很多管理思维是自上而下的，而特劳特和里斯提出的战略思维是自下而上:战术是企业运营着力的焦点所在，其定义是寻找到党争性差异的心智角度〈以区别竞争者进入顾客心智)。战术只能在市场上找到，在办公室里是规划不出来的。战略作为一致性的经营方向，支持战术实现。所有资源必须以此整合起来，支持企业的战术焦点。这就是波特想要建立的“配称”。美国西南航空公司的战术焦点在于“短线飞行”，这决定了它的战略整合是快速周转、单一舱级〈经济舱)、不供正餐、没有座位预订和行李联运服务。正如特劳特所说:战术是钉子，而战略是将战术打入顾客心智的重锤。关于“增长陷孟-波特说“在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。管理者常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清”。他以美泰克

企业如何战略定位

(Maytag)为例，这家成功企业为了追求增长，把经营焦点从洗衣机和于衣机延伸到了冰箱、炊具产品上。结果企业虽然因此做大，但利润反而下降。那么什么样的增长方式能维护并强化战略呢?波特的建议是深化定位而不是拓宽它。特劳特和里斯在多年前，就给出了如何看待增长的观点。管理者们借增长之名，常做出笨事来，但股市只认赚回投资的企业，给它们以回报。执行官们必须认识到，再大的树也无法长上天去。好的新业务概念，应该发展出新的产品品类，从而建立起新定位品牌。宝洛就擅长这么做。里斯在新书《“聚焦法则>中谈到,企业应该通过并购加强自己在已有领域的市场份额并强化经营焦点，而不应该通过并购搞多元化。确实，每个年代都有与聚焦唱反调的热门词，它们注定难逃恶果:70年代是“多元化”，80年代是“强强联合”，如今办到了“可合”。注:原文标题为StrfategicThoughts:MichaelPotterReinventsTriout&Ries,《迈克尔。波特重申特劳特和里斯战略思想》，作者SteveMilunovich，刊于摩根土丹利《美国投资研究》1996年11月18日。25论麦肯锡战略之误邓德隆陈奇峰火华强迈克尔*波特《什么是战略>一文，论述了运营效益和战略这两个常被混淆的概念，并指出竞争的兴起使得企业获取绩效的关键，从运营效益转向了战略定位。然而中国企业界普遍对战略的认识还处于模糊之中，以致麦肯锡等国际管理咨询公司也被视为战略见长，其“战略”观念和做法广受推尝。深入分析，则表明“麦肯锡式战略”实为运营效益的改善，只不过现阶段吻合了中国企业提升运营的急迫需要，因而得到了“战略性”

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重视。就此剖析麦肯锡式战略的本质及其应用，以破除一些影响广泛的误区，对中国企业迎接愈来愈激烈、国际化的竞争作出启示。一、麦肯锡战略的本质:以运营效益代战略结合中国的实际案例，更容易看清麦肯锡式战略的性质。在2001年之前，光明屯业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、和恒利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50%以上的增长。2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯饮给出的是“轻资产碾略\"，证光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和曲牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。渴望增长的光明，对顶级咨询公司提供的“轻资产战略”迅速付诸实施，数年中收购了30多家地方乳品企业，其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等，并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。“轻资产臧略”的结果，是光明利用自己的无形资产，获得了奶源、生产和渠道资源，极大提升了企业满足顾客需求的能力，在规模上实现了快速扩张。始料未及的是，新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累，却忽略了外部问题的解决，不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能，因而没有给企业带来应有的业绩。举例来说，光明入主江西英雄乳业后，对企业而言是收编了一支创造地方顾客的生力军，但随着英雄品牌的隐退，当地消费者却纷纷转向了竞争对手。据年报资料，2004年光明多家工厂出@作者分别为特劳特(中国)战略定位咨询公司总经理、战略研究总监、高级分析师。26

中国企业如何定战略跨国

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