高明的心理助人者mobi(高明的心理助人者配置手册)

本文节选自《高明的心理助人者》电子版：

助人关系;体现在行动中的价值观67Fierstien，1998，Hoyt，1996;MecCarthy尺Frieze，1999;，MecNeill&Stolenberg，1989，Strong，1968，1991;Tracey，1991)。助人者可以影响当事人,而不剥夺他们的自我责任。在更理想的状况下,他们可以运用他们的技能,使当事人无论在咨询会面时还是在日常生活中,力量都被激发出来(用一句当前商界的行话),而不是受到压制。随着力量的获得,当事人的自我责任增强了。想象这样一个连续体,一端是“完全由他人安排当事人的生活”,另一端是“完全听任当事人自己去支配自己”。在这个连续体的某一处则是“帮助当事人作出他们自己的决定,并付诸行动\"。绝大部分的助人者影响位于这两个极端之间的某个部位。如果总是不让当事人脱离某个桥梁,他们显然就会走向受控制的一端。如果某个当事人面临着出现了麻烦的关系,却总是因为\"没有做好准备”而迁延不决,然而我们对此只是一味接纳,从不给予挑战,当事人就会走向另一个极端。正如黑尔-马斯廷和马里塞克(Hare-Mustin&Marecek,1986)所注意到的,在当事人为他们自己管理生活的方式作决定的权利与助人者协助他们更有效地生活的责任之间,存在着张力或紧张。激发当事人力量和自我责任的规范。助人者并不因其职业自然就能激发当事人力量。如果那样的话,助人就成为一种高人一等的恩赐了。在一本经典性的著作中,弗里英(CFreire，1970)警告助人者不要让助人成为已经受压制的当事人的又一重压制。有效能的咨询师帮助当事人发现,发展和使用自身未曾使用的力量。以下就是一系列基于激发力量观念的规范。某些规范出自法雷利和布兰兹马(Farrelly&Brandsma，1974)的著作。将“当事人只要作出选择,他们就能改变自己”的假设作为起点。当事人的

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资源往往超过他们自己的设想,有时候甚至超过助人者的设想,它们可以用来处理生活中的问题和发展机会。助人者的基本态度应该是,当事人有着与助人者合作参与助人过程并更有效地管理生活的资源。这些资源或者在使用时因各种原因而受到阻碍,或者仅仅是没有被使用。咨询师的工作是协助当事人发现,解放并培育这些资源。咨询师也协助当事人现实地评估他们的资源,以防止愿望过于热切,脱离了资源所提供的现实可能性。不要将当事人视为受害者。即使当事人一度成为机构或个人的牺牲品,也不要将他们视为无能为力的受害者。受害者心态已成为一种过于普遍的习俗。即便摧残当事人的环境已经降低了当事人的自主意志,如被虐待的配偶没有能力脱离这个可怕的关系,咨询师仍然需要同尚存的自由意志合不要被表面现象蒙蔽。请看下面的例子:有一位咨询培训师开会时在其同事面前批评一个保守的、自我贬损的受训者时说,她永远不会成功,她更像一个当事人,而不像心5968第三章理咨询的受训者”所幸的是,他的同事并未按同样的假设行事。那位受训的妇女不断进步,成为最好的学生之一。她被一个很有名望的心理卫生机构录取参加实习,毕业后被那个机构聘用。与当事人共享助人过程的信息。如同助人者一样,当事人也可以从助人过程的地图中受益。助人对他们而言,不应该是一个黑箱。当事人有权了解他们正要投入的事情(Heinssen，1994;Heinssen，Levendusky&Hunter，1995;Manthei&Miller，2000)。如何将当事人导和助人过程,则是另一回事。助人者可以简单地解释一下咨询是怎么回事。描述助人过程的目标和阶段的简明手册,如果用语通俗易懂,就能为当事人提供很大的帮助,至于哪些类型的细节可以有助于当事人,则因人而异。显然,当事人不应该从一开始就被那些分散注意力的细节压倒。对于那些处于高度痛苦之中的当事人,我们自然也不应

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该让他们克制自己的焦虑,而先去听我们讲解助人模式,这时我们宁可在以后若干次咨询中向当事人传达这个模式的某些细节。在这里不存在唯一正确的方式。然而我的看法是,应该根据当事人同化这个模式的能力,尽可能多地让他们了解这个模式。协助当事人将咨询会面视为工作会面。助人要实现的是当事人的良性转变。因此，咨询会面处理的是:探索这种转变的需求及需要的转变类型;创立建设性转变的方案;投人各种前导性的转变方案;和找出各种方法,对付阻碍转变的障碍。这完完全全是一项项工作。对于转变方案的寻求可能很艰苦,甚至充满痛苦,但它也可能让人非常满意,甚至万分欣喜。帮助当事人发展一种工作的道德,使他们成为助人过程的参与者,这可以是助人者面临的最严峻的挑战之一。某些助人者在这一问题上的表现甚至让人感到意外,他们取消咨询会面,一直到当事人做好了“投入工作的准备为止。协助当事人找到投入工作的激励因素,则是一项不太会让人感到意外却颇为艰苦的工作。成为当事人的顾问。助人者可以将自己视为当事人聘用的顾问,协助他们更有效地处理生活中的问题。在企业里,顾问扮演不同的角色。他们倾听,观察,收集资料,报告其观察所见,开展教学,训练,指导,提供支持,挑战,给出忠告,建议,甚至鼓吹某些见解。但是经营企业的担子仍然落在那些聘用顾问的人身上。因此,尽管顾问的某些活动看上去是十分具有挑战性的,决定仍然是由经理来做的。顾问是一种社会影响的过程,但它是一种合作的过程,而并不争夺属于经理的责任。从这一点来看,这是助人过程的一个很有用的类比。最好的当事人就像最好的经理,学会了如何利用他们的顾问,使处理问题并发展机会的行动更上一层楼。将助人作为自然而然的双向影响过程来接纳。泰勒.帕格门特和盖效(Tyler，Parga-ment&Gatz，1983)将咨询师的顾问角色更向前推进了一步,将其称为“资源共同开发者

高明的心理助人者读后感

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