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是明智的做法。但这样做，施乐就需要极其快速果断地苦代自己，这就要有一人台已经处于发展中的小型复印机。然而，施乐什么都没有做。当然，即使必然会招致强大的销售人员的反对，代表股东利益行动的坚定CEO原本可以推动小型施乐复印机的开发，以压制佳能。但是，现实并不是这样。对于相互蔡代的恐惧让成功的管理处于瘫痪，拖延了行动，贻误了时机。顾客陷阱为什么全价航空花了那么长时间才开始模仿芜争对手廉价航空，即使后者的成功已经显而易见?第一家进军对手市场的全价航空是美国联合航空公司的短程服务，饭开始于1994年，也就是西南航空开始运营的23年后。也许是因为恐惧于公司抢夺老客户，但我们认为很可能恰恰相反。顾客陷阱假定你的顾客对新商业模式完全没有兴这往往是正确的.……但只在最初有效。西南航空Ce也就是于此经乱汽车或从未进行长距离旅行的人具有吸引力。没能吸引那些主要去往国外大城市、构成定期航班市场的大部分飞机出行经验丰但是，当一个大规模市场被创造出来，新产品的曝光率也就会越来越高。廉价航空的数量不断增长，它们的影响范围也不断拓展，因此所有乘坐全价航空的人都开始注意到这些更便宜的选择。最终，金钱下是用能能的。商务人士在需要目己承担费用的时候，开始选择乘坐廉价航空，并且感觉到它们也没那么差劲:他们依然有个座位〈尽管放腿空间小了)，而且和秆中-们安全、准点地到达目的地。然后，当经济下行时，甚至很多小中型企业都要求员工出关时

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选择更便宜的航班，而这样的习惯保留到经济繁床时期。航空市场发生的这一切，反映了一个一般模式。在《创新者的容境>》一书中，死莱顿死里斯坦森不断重申控据机行业、摩托车行业、钢铁制造行业和其他许多行业的案例中市场领导者的顾客原本是如何不想要新产品的。当本田1960年偶然在加利福尼亚为饭的“超级幼兽?发现了越野摩托车这一新市场时，没有人认为这家日本公司会对摩托车市场领导者哈雷戴维森构成威胁。j有的是完全不同的顾客，它通过体育用品店而非摩托车经销商来售卖月己的摩托车。雷的页客想要真正的摩托，而非像玩具一样小的月本产品，无论本的<起顷幼科\"看起来多么可妥。但是，一旦本田在市场上有了立足之地，就开始开发动力更忠、能够在公路上使用的摩托车。一氮一点地，一个型号跟着一个型号本田开始向高端市场葡登，而哈雷戴维森则逐渐被遏退。与本田在100~300cc排和康村疏至托市场和500~750cc排量市场。尽管利润很高，但这皮衣获得了成功，在这一副业的支持下，在全世界的摩托车销量是麻托T新将自己后失利后，哈雷\\得多，哈雷遭塑造为一个成功的场的竞场规模却要/|遇了困难它已经将L二工它的3倍。这里的陷B导者太过相信就是市的模式总结如|。新产品的性。在更多的经验和价格差也越习在这样的情复杂、更昂贵的产品。这通省被解释为应对来样的解释通常是合尖辣能逐关改进，没过多久，必5得更加便宜更大的规模下，简单的产品越明显。况下，哈锚这相

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的市场领导者的典型反应就是“从这一分自己的顾客，而对浙产品的威胁视而不见。典型产品短人简和\\有其他一些原因。的，但也许;复杂性陷阱基复杂的产品与流程来。在寻求扩张的过程中，这些都让公司的销售和运营更加复在行业创新的品。这样的产品很难]切追求的还有产品种类、产品多样性和杂。这是一条自然轨迹。那么企业都是如何起步的呢?企}唱，然后找到了可行的方式，编和个性定制，新公司都会积长的复杂性。不久，第二位顾上基阶段，公司往向造、很难主通过大量投资于E产成本高昂加服务，个二家进行下了最初的客锥下了印记。复杂程度的增加明显体现在对种类广泛的产品或服务的设计、其收益压力的创新，将想法转化为能够卖给户。无论顾客想要什么，t。因此，证这位宝贵的顾客保持满意导致了持续增门了，但是他们想要和前一位顾客不一相于是又更复杂了。然后，为了满足所有不同的需求〈基了F驱逐所疡加入了新特征环保版、运动版、它帮助企业在新站理性愿望)，新产品被创造足各个细分市场的需要。比如说，:;特征和技术含量看上去是完全符合逻辑驴来。而这些新产品又匆|于和奢华版、法，而人色撤退”，转向更定位在了高端时期。如今，哈雷的高端吕牌，但本它驶满足了除要求最高的顾客以外的所有顾，它和优质产品之间的日然反应。这制造更好的新同样被热他公司的产要求怎样的改的产品改动。竞争对手和增加收益的E和新科技，以提供满婴儿版等等。增加场的每一个部分都制造、销售以及配送的

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