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本文节选自《极简法则》电子版：

娱乐消遗的顾客，台像他们目己在周末骑摩托车出来享受休闲越野。日本总部对这个主意不习一顾，他们仍然相信市场调研的结果，认为粗壮结实的美国人永远都不会买小型的日本摩托车。但是，在大型摩托策略惨败之后，出于完全的绝鹿，他们最终同意让川品试试看。亚下的故事你已经知道了。小型摩托市场开始了腾飞，最初流行于休闲越野爱好者之间，然后被用于上下班和其他用途。美国摩托车市场从1959年的55万台增长至1975年的每年500万台，几乎完全是受本田的小型摩托车政策3的影响。随着公司销售量赃增多，它开始能够进一步地降低成本与零售价格，使得市场出现爆炸式增长。这一故事的寅意在于本四原本选择了锐误的策略，脐准]已经被其有更好产品的竞争对手完全掌握的市场。相反，它应该通过价格简化瞄准一个空院，并且在这个空隙层面已经拥有理想的产品。本田原本可以避免当费这一大笔钱，免受这深切的少形，如果它在最开始就目问这样一个简单的问题:“我们所腊准的市场中是否已经有一个占统治地位的强劲对手??如果答案是肯定的，就像在本案例中一样，是一个危险的信号。就有必要再问上自己一个问题:“我们能够进行简化，提供在实用性、使用便捷性和/或艺术性方面更加出色的产品吗?“除非答案是明确的“可以”，否则最好还是放弃整个项目。每家公司都应该遵循两条诀定规则:。如果市场领导者极具特征又表现极佳，很有竞争力，那么你就不应该试图挤进这个市场，

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除非你已经可以简化到能够提供使用更愉悦感的更好产品。。如果市场中有空除，而且还没有公司占据价格简化的空间，而你能想出将价格降低一半的方式，那就勇敢去试吧。思(CharlesGuth)买下了百NU候有可乐公司。当时，他已经是一名成却只是一家空充公司，只有一个商标一个配方，却没有销量。百思矣过在洗夫和(Loft)，下锁糖果店里售卖百事可乐，来为这个品牌入生命力。但这并没有奏效。与此同时，可乐已经在可乐市场保持着完全的统治，J使在大靖条年代，它的销量LE囊思意识到，他需要笠试新的方式。因此他进行了价格简化。他有效地使可乐价格减半，即只需5美分就能够购买一瓶12盘司的百事可乐，同样的钱只能买到一瓶6盘司的可口可乐。一则电台广告开始在全国宣传这一价格:>百事可乐正合你需求满满12姐司大容量只需五美分却有双倍的可乐这一新战略很精明，因盘司的可乐与一四所\'一一本更高j本氮，价值远远大了百事可乐，为你准备的饮料为可乐的3要成本在本但远没额外成本。古思工上和313器商的行动也都没FE广许装j家特然以它且占昌，择了被可但是何呢?如细场空阶吧:@加虽]性可乐?加纪!你计了人还没于快到足以复人更大的商业系统相当基础，但却很责商的网络，都在大晤人的战略。关百的经济的三略也进行削，在不到10弹可乐的五分之一。5,520万闫元相比起所忽略的价格简化己经存在一个大规模市能想到一个全新的战略，也转年，

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不逊色。的时间下品或是体验，那就勇敢上吧!1921如Yi人TI。局雷供白裁艾尔;前景看习来似乎汽车的老板皮埃尔:杜，隆(AlfredSloanm)更分之一。分摊在5家各背负天闪-尽-歼不乐观:者，它在成本与利润方面目为政的公司里，而饭们之间的竞这份不讨喜的任再特居于阮模和更价，从而轻易就能使统治:中6玲司可乐之间的成本差异很小。到两倍这么多。因此，白j效。在不TD大容量F灌装让经然制造和运输更的12叭司一;下的可乐带给到4年的时间，他建立和配送，而非原料，因大的j此和此一瓶12太子确实成正客的额外了5家灌装玉了于。可乐Eee下珀经上破产。玉?叫一整个美软饮市场的画|的税前条秀F始。站场》却还没目他F何一家公司是命题简化的领导者，而你思考产品政弛位”器5据[的筋势比这j润达到4从一极济场空陈姑庞特(PietrreduPont)，有到至今的二虎相9熏个E意义上的优质不打算在价格上大做文章，HR完全可以选择创造一个新的“误要所以这是一个致命的雇定1;,490万美元，与市，这一切都从百其他软饮生产也没喇HH10.8%，大选场，又该如一习|建一个独特的新商业系统，了HLT策，并找出能与福特相了625%的市场份额;而一份额展示的还要严那就，天5据这片1要求他的运营副总史敌的新战赂。[GM入为它的销且务?匠隆没有打算与就像通用汽车与福特的部在我们称之为价格简化的空样激烈#间展开

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