财务BP工作说明书(小红书电商财务bp)

本文节选自《财务BP (冯月思)》电子版：

第4章财务实战之预算若硬加通过奶茶店的案例可以看出，预算作为企业经营预测活动的核心流程，重要却并不难做。每个人都可以了解预算，并在工作中参与预测、分析、行动规划等工作。然而许多伙伴向我抱怨说预算非常复杂。诚然，作为串联公司多项管理流程的工具，预算的学习并非一足而就。我个人学习预算的过程中，主要经历了三个阶段。第一个阶段:学习预算基础和编制。做预算的前两年，我的工作重点在于理解什么是预算、公司的预算系统如何使用、编制预算过程中的技术细节，等等。学习完这些内容之后，我从财务角度对预算有了一个初步的认识。这一阶段的主要收获是，作为一个财务分析员，我可以很好地协助业务部门完成预算的系统流程工作。第二个阶段:谈指标和分指标。做预算的第2~-4年，我的工作重点在于如何科学合理地做预算，并把全面预算体系落到实处。这包含.目标答理,组织串联参算的三个阶段而关两大流程:一个是谈指标，一

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个是分指标(在第4.3节中，我们将重点介绍谈指标的整体流程;在第4.4节中，我们将重点介绍分指标的具体流程)。如何从公司角度全面理解和展开预算工作，如何科学合理地将指标落到实处，预算中的市场会、销售会、经销商会怎么开，问题在这一阶段得到解决。我这一阶段的主要收获是将自己从一个财务分析员的身份转变到一个综合业务管理者的角度，深度协助业务负责人在组织中科学地组织、实施预算，使得预算在组织中发挥作用。这个阶段049_财务BP050”500强高管的实践之道于我，好像是一全复杂的飞行器，而我更像是一个副驾驶，陪伴业务负责人一起操作这合精密的仪器。第三个阶段:目标管理和组织串联。做预算的第五年，我对目标管理的方式方法逐渐形成体系，理解了在组织上如何做串联预算。预算是一项组织活动，深度串联了个人、组织、利益与安全。如何在这些要素之问进行有效平衡，既有术的层面，也有道的层面。这一阶段

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的预算于我，仿佛是随身携带的一把剑，心剑合一，为我所用。4.3指标的制定，是科学不是玄学有一次在一个财务研讨会上，主持人问在座的财务总监(简称财总)们，你们的销售指标是怎么定出来的?一位财总说，我们的指标是业务同事定好后告诉财务。那业务团队是如何定指标的呢?这位财总的下属在旁边喃喃地说:业务说，他们的指标是财务告诉的。当时全场哄堂大笑，连这位财总自己也不禁笑了。如今，在某些公司，定的，老板定的指标仿若火箭飞天般的难度，至于这数字有具体是怎来的?没有人敢问，也没人去问。指标深度串联了指标体系、奖金体系、考核体系和分析评价体系等四大体系。如果指标的来源如此玄幻，那员工又如何进一步落实呢?事实上,指标的制定不仅不是玄学,反而是一门科学。应该来说，指标是遵循着一定的制定原则，一步一步制定完成的，并在全公司上下形成统一。只有如此，指标才能发挥重要作用。指标制定有哪些方法呢?

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