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本文节选自《财务BP (冯月思)》电子版：

第5章财务实战之业务分析在悦财群里,伙伴们对业务分析会的讨论呼声很高,大家想分析，想深挖，想执行，想开好会。但现实，却又略显无力。许多组织里的业务分析会更像是流于表面的会，反过头来，CE0O还会不停让财务BP写业绩下滑的真正原因。财务BP苦苦探索着业务分析会的与会者、话题、分析维度、实施细节，力图做到更好。但这些更像是业务分析会的“面子”，而这个会真正的“里子”只有两个字:4动机。谁的动机?业务一把手的动机。总的来说，业务分析会有两种:一种是真会:真讨论，真敢说，真去做。一种是表面会:你好我好大家好，财务说说数字，销售说说成果，老板点头微笑。财务想做进业务分析会的第一步要真正盘活业务分析会的动机，从流于形式,到注重实质。下面我们一起走近业务分析会的\"真会之路\"。(1)提高业务分析会的质量，关键在于业务一把手的能力

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与意愿。要开好业务分析会，先来灵魂四问，*我们为什么要开这个会?*到底谁起开这个会?9开这个会，要解决什么问题?9是为了开会而开会，还是为了业绩而开会?(2)业务一把手希望这个会流于形式吗?”当然不希望|圆失上，谁比他的压力大?你达不成，是奖金问题，他达不成，是饭碗问题!那为什么，大部分的会还是你好我好大家好了呢?业务负责人的痛点有以下三个:9作为管理者，他也深感无力;4从某种意义上说，他也未必知道一个有意义的“真会”会有怎样的效果;4他也许也并不知道如何带领团队开这样的一个会。如果业务分析会一直流于形式，即使财务BP花再多的时间做再财务BP500强高管的实践之道好的表，上了PowerBl的系统，做很多分析深挖，那也很难真正将分析深入讨论落地。这时候，财务要做以下三件事;e让业务负责人认识到一个真会的重要性;4帮

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助他解决他的“无力”，而他无力的背后更多是团队的问题，思想不一致的问题;4让他了解业务分析会最佳实践并引领最佳实践在组织的实施。此刻，财务从自己的角度走出来，从客户(业务负责人)的痛点出发，与客户共同面对问题的这一刻，信任已经在不知不觉中建立。现在，一个原本看似简单的财务无法做贡献，不懂业务的问题，经过深挖，变成了组织的问题，管理的问题，人的问题。此刻的财务BP，面临的已经不再是数字的问题，而是人的问题，管理的问题，心理辅导的问题。而这些，也正是管理的本质问题。5.4业务分析会三要素:分析、预测和行动本要素:分析、预测和行业务分析会三要素首先,，一般日常的业务分析会,常常包含的内容有销售分享业绩，分析部分问题，领导谈期望。业务分析会三要素中，有时候我们只完成了分析工作，预测和行动都没有做。那如何改进呢?086

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