小红书财务bp工作(财务bp和财务分析书的区别)

本文节选自《财务BP (冯月思)》电子版：

第5章财务实战之业务分析注自身，着重解决对于如神一般强大，然后呢?我们能做什么?市场部做得不好，这不需要销售来负责，事业部负责人会管理，在埋怨市场部的时候，不如提升自己的团队。总部研发可以做，但是这个话题不应该是每个月业务分析会上讨论的话题，而是在战略会上进行讨论。玉为业务分析会的最主要目的是确保季度(或者月度)销量的达成。这不是吐槽大会，厦师大会，这是一个分析问题，解决问题入信、SRS那么什么是真问题呢?以下12个方面是真问题:团队问题、经销商问题、组织问题、激励问题、战略问题、市场问题、产品问题、价格问题、资源问题、目标问题、政策问题、执行问题。关注在人和制度上的问题，就是真问题。发现了真问题后，财务BP要做的工作是什么呢?聆听+发问。首先，认真听销售部的分享，接下来发问。对手的产品有什么新特性?这些新特性怎样解决了客户的痛点?我们可以解决客户同样的痛点吗?客户的反馈如何，他们的价格多少?

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我们是否需要做降价，降价多少可以更有效地和对手竟争?把问题的关注点放在自身以及我们能做什么上。接下来，我们可以问;我们现在可以做什么呢?我们需要成立一个项目组来应对对手的新品吗?通过聆听发问，把问题抛给业务，带动业务的思考。我认为，我们做的工作，是让业务做更好的自己，我们只是那个提出问题的人。这就是定位与深挖技术。定位技术,是我在分析闭环中悟到的最后一环,司到这个技术后，我发现自己摆脱了看了很多报表，但是不知道分析什么的困境。现在093094”500强高管的实践之道的我能够直击业务的重要问题,向事业部负责人一针见血地分享现状。如果有完善的KPI选择再配合定位技术，我们可以击中业务中绝大部分的重要问题。这是分析中最重要的一环。通过深挖技术，我进一步探寻了问题的真实原因，并筛选出了可解决的问题方向。这可以使业务分析会真正做到对症下药。享到这里,我们已经就四环八步法中的一些重点技术做了介绍。在分析环

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节的最后，我想分享一个真实案例来综合介绍四轮八步法的应用，并对这一方法做出总结。5.6”案例分享:我们是如何通过业务分析，提高10%销量的有一年，公司的业务受到了重创，业务负责人建议我们要重塑业务分析流程，尽可能抓住每一个市场机会，提高销量。当时我在项目前期，花了100个小时，重新梳理了重点KPl，并重构了业务分析会的PPT内容。项目上线后，首季度销量完成率为109%，连续四个季度，平均销量完成110%，对比上线前，提高10%。我们做的主要工作如下:1.重新梳理KPI当时的战略和目标是进一步扩大市场份额，尽可能提高销售收入(尤其是短期的销售收入)。在这一战略解码下，我们精选了四大类16小类KPI，分别是，经销商库存KPI，对于经销商模式下的销售组织来说，达成销售本身并不是难事，因为可以进行压货的操作(即尽可能多地把货分销给经销商，提高经销商的库存，但这会长期影响销量，并进一步抬高销售指标)。

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