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第6章”财务实战之综合管理硬熙有多强势，而是两边工程师都在场，我们把供应商的全部工序仔仔细细了解了一遍，大家一起看哪些地方可以节约下来。会上，对方厂长问我们:你们每次来的单子不固定，能不能一次把每个尺寸的数量提前告诉我们，这样换型成本低，而且交货期也会变短。工程师直接反对说这样不行。我问工程师，你统计过全年每个尺寸的采购量吗，有没有一个基础的量?他想了想，发现从全年来看，确实可以有一个最基本的量提供出来。后来我们和供应商当场达成一致。其实和供应商做价格谈判，看起来是零和博弈，我们采购价格降了，他们的利润也就降了。但如果我们能和供应商一起做价值分析，找到大家双赢的方案，价格谈判也没有那么困难。李佳知有所思地点点头:我明白了，供应商管理要从彼此利益出发，共创共赢方案。材料用量和分么降徐鹏又问;说了这么多，都是在讲采购价格，从材料用量上你有想过怎么入手吗?李佳脱口而出:这几年材料用量差异都比较低，变化也不大，所以我觉得

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这一块潜力不大。徐鹏接着问:实际用量和标准用量差异不大，那标准用量能降吗?2020年我们有款老产品成本降了不少，技术部门硬把三层的结构改成了两层其他材料，省掉了最贵的那层原料。性能没受太大影响，成本降了不少，这才避免了退市命运。后来这事还作为成功案例在全球运营会议上宣讲。此外，如果能降低呆滞料的量，不也是降低了总体的材料成本吗?李佳听着有些发避，反应过来后赶紧在纸上做好笔记:这些我确实没有想到，我去同技术经理和生产经理把这些点都梳理一下。109_财务B110ii避几7500强高管的实践之道降本要从可以影响的地方入手两个月后,李佳和徐鹏终于就这个项目的成果正式坐在一起回顾。李佳分享了她的进展:寻找重要的降本材料方向。1.采购额锁定了20个目标料号，这些材料的采购额占到了原材料总采购额的70%材料成本。2.替换供应商，20种原材料中有8种原材料采购通过寻源找到了原厂或者新供应商，价格平均降幅在5%;，原有供应商重谈价

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格，另外有4种原材料没有更换供应商，通过框架协议的方式，价格降低了8%材料用量。3.工艺改进:技术计划做2个产品的工艺改进，涉及5种主要原材料，用量预计可以降低15%，但是他们还需要做实验看看性能能不能保持。时滞料，暂时还没有取得进展。徐朋点头称许:项目取得了不错的成果啊。至于本地化和采兴料，这不是个简单的问题，反映了公司很多前端的问题。比如找不到替代材料，说明产品在研发阶段没有考虑材料供应在全球范围内的适用性和稳定性;而采滞料，更多地反映了销售计划和物料计划做得不够精确，导致了材料购入过多，时间一久就变成了时滞料，这和供应链计划，(S&OP)目前执行得不好也是有关系的。这些问题的改善，不在一朝一夕。降本之路和干干万，不一定条条都适合我们。有效的降本，不能要求过高，还是要切切实实从自身能影响的地方入手。你做得已经很不错了，取得了这么多进展。得到了老板的肯定，李佳觉得两个月的努力终于没有和白费，也如释重负地笑了。

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