14 《与时间竞争》（上）BCG高管为你解读日本经济奇迹

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大视野，的少数派我是林，伯虎，带你打开2017创新者舒丹和政商领袖同步读懂原版好书。负的16%，各位好又和大家见面了，一上来先广而告之30秒。从上周开始是推出了我们付费用户的专享微信群在群里我们可以广交各地书友畅聊中文英文这几天看下来，氛围很high。对啊我们也鼓励还没有加群的小伙伴可以抓紧时间，扫描我们正文中的二维码我们会不定期的在群里散播我们的福利另外。
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特别是，苹果公司的ceo tim cook特别推出这本与时间竞争不仅向周围朋友推荐还买了不少送给加入苹果的新员工。看，这讲这本书并不好，读虽然名字很诱人但其实在内容和，行文，风格，上更像是一个长篇的学术论文不知道是不是这个原因所以。今年我才看到这本书的中文版，也就这个英文版到中文版足足走了30年也难怪，哈因为这本书与时间竞争她的两位作者。dog和thomas house他们都是波士顿咨询公司的高级顾问，这本书本身呢就是，俩人花了十年时间写给公司的学术报告。
这个，波士顿咨询公司，b cg有的朋友可能听说过是全世界三大顶尖的咨询公司之一他们家的关于企业的经营管理特别是。决策提出过很多非常经典的理论，比如说有的朋友可能听说过的叫做波士顿经验曲线就是说企业在进行生产的时候他的这个生产。成本，并不是一成不变，的刚开始生产的时候那个，成本是比较高，的但是随着你的产量逐渐的扩大就会发现说，随着这个生产。他的经验越来越累积生产的成本呢就会，下降而且当你的产量爬坡到一定规模的时候这个成本的下降比例啊就相对固定了一般。
后来，呢是10%到30%之间，那你说像这样的理论提出有什么意义呢，其实很有意义，就比如说智能，手机尤其是前两年。特别火的那个小米，这个小米，手机，起家靠的什么，性价比，吗就是当各家配置都差不多的时候小米一定是当中价格最便宜的。这意味着什么其实，就是说走量吧，当这个手机卖，得好呢，那，它的生产规模也就上去了，当它的产量达到比如说100万台以上的时候他的成本就下降了。
这是2000块钱啊可能是1500块钱1300块钱这样一来，它的利润空间也就出现了而这种赚钱模式的背后体现的就是不是。可咨询公司所最早倡导的，波士顿经验曲线而今天我们要聊到的呢就是基于这本书波士顿咨询公司的另外一个惊喜。别理论时机，竞争什么叫实际竞争，先搞清楚这几个字时是时间的时机是基础的基所以所谓的实际理论。其实，就是基于时间的，竞争这四个字是用来说明什么道理呢，简单的来讲就是本书作者意识到当今世界企业于。
你之间的竞争最核心的制胜因素就是，时间谁的反应时间短，谁就能够在商战中胜，出套用我们中国，武侠小说的一句话。就叫做天下武功唯快不破，但是这句话乍听上去其实是一句正确的废话，商业竞争当中，哪个商家不愿意占得先机。爬得头筹呢，但是所谓的实际竞争或者叫做基于时间的企业战略就要求企业在自己的研发生产销售各种活动当中。不把，时机放在第一位，特别是当各个要素之间有矛盾的时候，一定要把优先级，让，位于响应执行速度在这本书的开篇其实就告诉了我。
所谓的，时机竞争，跟，其他的竞争理论之间的区别比如说还有一种企业经营的战略叫做成本控制那就是说我这个企业。市场上与人竞争这时候我的网点和仓库尽可能的，少我的车队和飞机，机队尽可能地小我的快递小哥的数量，也可能尽可能，的少这样一来，同样。十万个包裹，我的成本就能比竞争对手，减少20%那这，省下来的，20%的成本，就可以，体现在价格上让我更有价格。
反正优势但是呢，这个以成本控制为主导也是有得有失的，嘛，你的，成本是省下来了但是呢你的响应速度也就慢了因为你的人。车少击队少网点少仓库上但毫无疑问，你的，递送速度就慢了人家两天能送她你可能要三天四天所以说对于那种。追求效率的，顾客就不会选择你们家了，尽管你们，家快递会更便宜但从这个例子大家就可以看出不同的企业战略决定了企业不同的经营。而今天这两位作者，他们的战略思路站哪边的，显然就站在效率这一边，他们这种叫做实际竞争的战略说白了就是与其他商家。
这个过程中我们靠的不是勒紧裤腰带省成本看谁比谁扛饿也不是看哪家企业更会做负债管理说白了就是能借到钱然后。窥膜，扩张而是在产品的研发生产销售以及市场反馈方方面面，我们的速度都要比，对手，快说白了我们要做一家快。可是这样一来企业才能在市场竞争中胜出，那么好，这样一来，这本书就引出了三个问题第一这个以时间为核心的竞争理论是什么。第二从理论到实践从内部组织到外部销售这个基于时间的竞争它的优势在哪里以及，第三点如果这个时间。
真的，这，么好那我们的企业也好或者每个职场人士也好我们应该怎么做，才能把时间效率最大化，先说第一个，问题这个商业世界。怎么就变成，了基于时间的竞争呢这，还是本书作者呀，贯穿整个1980年代的，发现在80年代的时候世界经济啊出现一个词。皮疹的，情况就是亚洲的日本可以说是发展非常快而美国经济，的一度陷入停滞，而更具体的来看就是日本企业在那段时间。系列的品牌，站上世界舞台，甚至是攻入美国本土，把那些美国品牌，取而代之所以波士顿咨询公司这两位专家就开始研究日本。
成功秘诀，他们就发现，从50年代开始日本公司是经历了好几次的迭代飞跃第一次飞跃二战刚刚结束以后。这个日本百废待兴，也没有什么先进制造能力，唯一可以在国际市场上比一比的只有两点第一就是日元当时的汇率跟美元相比。当时日元贬值高达98.8%我们知道在国际贸易当中，一个货币本币的贬值就有利于它的出口吗这个对吗。美元贬值，将近100倍就意味着说假如一个美元只能换100日元的现在贬值以后就变成了一美元能换一万日元所以。
如果在日本，生产出了，产品，然后卖到国外去，以美元结算，然后再换成日元日本本土就能获得更多的财富另外，除了汇率。还有一个优势，就是当时日本的劳动力，既多又便宜所以早期的日本企业靠什么发家，呢靠的就是这种人力集中型比如说纺织业。反应还有钢铁业，这点跟我们中国改革开放初期很一致啊但是这种靠低成本打天下的方式不可持续随着日本经济的好转，老百姓的腰包。苦了，换言之这个企业需要支付的工资也就高了，所以到了1960年代初期日本的纺织业就遭受重大打击原因就是这些。
去了，而还留在，台上的那些比如说造船业开启了日本企业的2.0版这个2.0版两大特征第一个就是资本。因为已经，挣了一些钱了，嘛所以这些企业就开始大举地去并购然后做到自己的规模通过把规模做大成本就降下来了你的市场议价能力。强了另外还有一种思路就原来我只能盖这个传里面的一部分而今，我就拓展到，能造整艘船原本我只能造一种类型的船。
现在通过技术，攻关我就争取，能造各种类型的船所以在1960年代日本的这些企业一方面是通过资本运营。企业规模同时呢他们又加强了技术改造，提高了企业的技术实力所以这个所谓的2.0版，那就是规模化生产。也没过多久，到了1960年代中期以后很多日本企业就意识到企业的摊子铺太大成本就上去了并且在竞争过程中这种样样全。其实导致的是全面平庸，所以日本的企业家从那个时候开始就进入到他们经营管理理念的3.0版就是企业经营的。
什么意思呢，就是从60年代70年代开始出现的日本企业他们往往都不太追求这种规模上的大而全而只是专注一个非常。具体的领域，在这个方面做到极致，那这个转变一直到今天都成为日本制造业的一个传统比如有的日本企业它就专门生产汽车上的一个船。感谢还有，的呢生产机器上一个特殊的轴承还有的，企业生产的甚至是零部件上面的零部件比如说这个轮船往前走我们知道在他的屁股后面都有。乌伦就有的日本企业专门生产这个涡轮上面的叶片那这种专注是的经营模式有什么好处呢，最大的好处，其实就是减少了竞争。
因为首先你这个领域，越细分，跟你，竞争，的机会少啊你说我是生产冰淇淋的全世界好多公司跟你竞争，你说我是赵冰麒麟的一根木棍儿的那好了你的。对手一下子减一大半，你说我是生产饮料，的那对手一大堆你是我生产的是装饮料的那个瓶子，那马上跟你抢地盘的人就少很多如果你在说我生产的。瓶子，上的瓶盖，这一部分那好吧，全世界估计也没几家跟你对着，干而且，由于你这家企业非常专注别的不干就专门盯着这一样产品。可能，你的技术改造客户服务方方面面都比那种大而全的竞争对手做得更出色，所以在这本书当中也讲到日本公司就凭借着这种。
3.0的，专注，劲儿从70年代开始在世界范围内攻城拔寨，书中还有个例子啊就很生动的讲一家瑞典公司是怎么被这些专注策略。分享的日本企业干掉的，就这家瑞典公司啊生产纤维的，本来呢是面向本土，市场但是日本公司进来以后他的应对策略是什么呢就是说。日本人不是很，专注，在，一点上，吗那，好我就避其锋芒，尽可能把我的产品线做到让消费者有更多的选择，这样一来虽然在原来。
飞行的过程当中就出了，问题就是由于你需要新拓产品线新开发产品，就使得你在这些领域需要投入更多的成本而你这个公司。整体，成本，也就上去了，这样一来就使得，日本企业，在占领瑞典市场时采取了一个策略，他们首先呢是用一个单品打开了市场然后看。瑞典公司不是在其他领域开拓了利润率更高的产品吗，行我也去，开发但是日本企业开发的时候遵循了一个原则，就是他的。产品线的，扩张一定是一个一个产品去开发不是同时铺起来的这样一来，比起把战线铺得很广的这家瑞典公司日本企业的。
始终有优势，让这家瑞典企业很惨，的就在于看到日本企业又占领了自己的一个市场，他被迫地又再去开发更多的产品门类。开发的，平台越多你公司的整体成本就越高你就越给了日本企业发挥成本优势的机会所以最终日本人就靠着这样的专注所形成的成本。本公司成功，地迈向国际但是，到了70年代的时候，就遇到了发展瓶颈，什么瓶颈呢，很简单嘛就是这些日本企业迈向国际吧当地。
取而代之以后啊，就发现这个产品做到头了，再增长市场份额就很困难了比如说，当时的日本公司去到东南亚东南亚人齐的所有摩托车都变。从日本品牌，那接下来，你，还要想增加这些地方的摩托车是，战略就很难，了但面临着这样的增长瓶颈日本企业面临两难要么。继续坚持专注化的理念，之前卖什么，咱还卖什么，让业绩发展陷入停滞，要么就扩大自己的产品线进军新领域但是就面临着公司。膨体成本的上升而且不要忘记前面我们讲过的瑞典公司的故事哦，如果，一家日本企业，贸然的把自己的生产线，扩大那她面临的不仅仅是当地的。
国企业还有那些秉持着专注化理念竞争力很强的日本同行呀，于是怎么办在压力之下，日本的企业家们想出了一种新的。一个手段，这就进入到了，日本企业的4.0版本，称其为灵活工厂这个灵活工厂是个什么概念呢，顾名思义，呀就是让这个。企业的生产线变得非常灵活，这个月，还在生产a产品如果发现市场转向了我生产线只要经过很少的调试改造到了下个月我就可以。更受市场欢迎的b产品，所以这种灵活，化工场的出现，记着每一个生产周期内都保持了专注又在整体上扩大了企业的产品。
而且，这一点消费者，他是感觉不到的他就只觉得说哎呦这家公司，怎么，有这么，多种产品，可供选择，或者说哎呦这家公司怎么又，出，新品了。但他不知道的，事在这种表面的光鲜背后实际上，是日本企业的一次新的蜕变而像日本的这些制造业企业从单品走向。平湖化生产有两件事情，值得一提第一就是日本企业的这个观念转变其实是源于前面讲过一嘴的东南亚地区的摩托车。复制帧我们说当时70年代的时候，日本的摩托车已经制霸了东南亚市场两大霸主一个是本田一个是雅马哈而这两个。
他当中，呢本田其实对摩托车，生产没有那么伤心，虽然当时从销量上依然是全球老大但是就眼看着雅马哈奋起直追而且那时候。本田公司，就已经准备把自己的业务，中心转向造汽车，了但结果就在那个，灯火雅马哈公司在1981年的时候主动。本田公司下战书公开宣称他们家要成为世界摩托车产销量的霸主，这点就让本田公司坐不住了不管是关乎品牌还是。自身的面子，面对雅马哈的嚣张，这口气就不能随便咽下去于是本来已经看清摩托车业务的本田就调转枪头用它们。
公开的产品的品类，在当时，本田公司生产的摩托车大概是有60个型号但是仅仅在接下来的18个月当中，本田就新推出。这个升级换代了113个型号的摩托车而他们的对手雅马哈，虽然在公开交战的时候跟本田的摩托车，款式，差不多。60块，但是在接下来的18个月里面，他们的更新速率却只有37块于是本田公司就凭借着这种大规模的推出。
款摩托车在东南亚乃至全球摩托车市场上市全面压制雅马哈以至于一年半以后啊这个雅马哈日子有多难过，他们的库存居然已经。12个月就是说他们家的，摩托车卖不出去放在仓库里面要想清理掉这些现货的销售，一年时间最终雅马哈公司是站出来。丰台宣布啊这日本人的方式啊就表示自己认输，再也不会去挑战本田公司的摩托一哥的地位了，那1981年开始的这场夺人眼球。奔亚摩托之争啊，最大的一个价值就是让日本的，企业家们意识到了这个新产品推出的快与慢在商战当中是如此重要。
他们还，发现本田公司之所以能推出这么多的，新品靠的并不是无休止，的扩大生产线而是利用现有的生产线进行技术改造。此时可以快速调整生产出不同的产品，来所以这个，灵活，工厂的理念借助这场摩托之争开始在日本企业当中深入人心。于是，接下来，在整个日本的制造业，宣起了一个在现有生产线的基础上做灵活性改造的热潮而这当中最功不可没也。费获益良多的一家就是丰田汽车丰田从1970年代开始就推出了他家的丰田生产体系根据这套体系。
专注于生产某一类产品的企业，可以快速，地通过对生产线的微调就生产其他，产品丰田当时，不仅为它家完成了这种。到了80年代，后期，当琳琅满目的日本先进商品占领世界大到汽车小到cd包括本书作者在内的管理学的大师们。发现这个背后的根本原因就在于，日本企业的响应速度是那些传统的西方公司的二到五倍所以也正是。
对这些日本公司，眼镜历史的研究，才提出了波士顿咨询的这样一个经典的理论就是基于时间的竞争这一部分我们来。总结一下，这种时机竞争从历史的现实，上升为经典的理论它产生于这种日本企业的迭代更近从最初这种粗暴。是的低成本大规模经营，再到利用这种产品的专注化打开国际市场，再到后来当他们占领了当地市场发现了单品竞争。天花板后终于是利用这种技术的进步和观念的转变，产生了这种灵活化生产经营的新模式而这种模式的核心就是速度。
响应时间，提高生产线的利用效率而就在这样的灵活工厂或者，较灵活化经营的现象背后才总结出了我们这里看到的机遇。之间的竞争策略，那么这场基于时间的较量，是如何在激烈的商战当中帮助一部分企业杀出血路笑傲江湖。下期，节目我们还会奉上更多精彩的，故事告诉你如何与时间赛跑，我是带你看懂世界顶尖原版畅销书。凌泊湖，记得扫码加入我们的读书活动群哦我在群里等你我们下期见。