团队不是具备了所有需要的技术或资历才去实施一项好的计划，而只是具备了部分

团队不是具备了所有需要的技术或资历才
去实施一项好的计划 ，而只是具备了部分

条件。

(21) “现在还不是时候，等手头上的其
他事忙完再说。

应对策略: 质疑的人假装喜欢你的计划 ，
但表示现在忙 ，没法着手去做，其实采用
的是拖延的方法，这时要坚决反对拖延，
找到例子说明这样拖拉是不合适的。

回应: “感谢您对方案的认可，可是我们
认为我们不能再拖拉下去了，您可以给出
一个时间表来，让我们看看您的人员工作
计划。

(22) “这个我们负担不起。”

应对策略: 首先感谢其对方案的上衣定和认
可，然后针对所谓的资金条件提出针锋相
对的建议。

回应: “您对方案价值的肯定让我们非常
感激，资金的问题我们肯定能负担得起，
我们可以筹资，请求他人帮助，对了，我
们还可以众筹。

(23) “我们的情况不一样! 在这里根本
行不通。”

应对策略: 我们的情况不一样，这种托词
人们经常使用，而且还很有效 。面对一群
受过恨好教育的人群，你大可以将这种托
词给否定掉，大谈与之一样的成分。

回应: “正如你们所知 ，我们作为人，基
因结构是一样的，作为企业和组织也是一
样的，您所谓的不一样是表象，而不是根
本。

(24) “我们根本没有条件去做这件
事。 33

应对策略: 追问对方到底需要什么样的条
，然后论证该条件要么是无来由的推
，要么是可以做得到的 。

册 二

回应: “感谢您对方案价值的认可，您所
提的条件事实上是可以做到的，我们可以
分步来实现。

总结

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总而言之，这本书并不是要把“说不”的
人尽量拒之门外，而恰恰相反，要欢迎他
们参与新计划的讨论，它不是从权力层面
或以强烈的个性把不公正的反对意见强压
下去，而实际上是对那些不说公道话、说
话不合常理和不正大光明做事的人，给予
很大程度的尊重 。它不是用复杂的手腕拉
拢其他人支持你，或长时间地摆事实讲道
理，以挫败他们或务发制人，而是总是以
简单 、明晰和干脆的方式，理性地回应对
你的择击!

这些人的提问至少有两个好处: 一是他们
提出的疑问有可能也是一部分持中立态度
的人们的疑问，在这个论辩过程中，你可
以打消这部分人群的疑问，更能赢得他们
的认同; 二是在这个过程中，能够把困
难、经费、人员的问题全部暴露出来，能
让大家意识到困难的存在，从而增加在实
际执行中的支持力度，对变革有一个理性
的预期 。

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