速读好书: 《你要如何
衡量你的人生》
心
从 速读好书: 《你要如何衡，
站偶商和学院年业前昌利要的一党刘
你要如何
衡量你的人生
白岩松 俞敏洪 |领衔推荐
险借高学演教授、 管理轩姐大药吉里斯坦意，
给哈佛商学院毕业生最重要的一党课
AS
导读
这是一个很抓人心的话题，也是一个鸡汤
泛滥的话题，但只要你知道作者的背景，
你融不会怀疑它的分量。
作者克莱顿\' 克里斯坦森，哈佛大学商学
院教授，其“站覆性技术”理念，深刻地
影响了世界互联网行业的上发展。那么他用
什么影响了世界呢? 1997年，作者接到
安迪 \' 格鲁夫(时任英特尔公司董事长 )
的邀请电话，其后一年又接受威廉\' 科恩
(时任美国国防部长 ) 的邀请，在分别面
对英特尔总裁和高层，美国国防部参谋长
联席会议成员以及海、陆、空总司令时，
他坚持只讲他的破坏性创新理论，不提供
现成答案，因为他认为没有人会比英特尔
公司和国防部本身更了解自身状况。他的
理论直接催生出了英特尔赛扬处理器，他
也为美国联合部队司令部提供了有益的启
皮。
作者的这种坚持，也正是这本书最独特之
处，他试图教会我们“如何思考”，而非
告诉大家“答案是什么”。因此，即使探
讨“人生 “这样的宏大题虽，也能始终理
性、实在、真诚。作者说: “我认为对于
生活的基本问题并不存在所谓的特效药和
快速方法。”虽然如此，他认为掌握好的
原理，还是可以尽力做出预测，并且提前
制定相应策略 。所以，在书中，他只提供
理论工具，答案还需要你自己找。
本书内容源于作者为哈佛毕业班学生所做
的一次演讲，后来被称为“哈佛商学院毕
业前最重要的一堂课”。2010年作者接
受哈佛毕业演讲邀请，那时他正身患癌
症，直面死亡，在演讲中，他苦试将MBA
课程理论运用于人生规划和人生活，他把寻
找笠福生活的过程分成了三个版块，争取
事业成功，家人、朋友关系和谐，以及坚
持正直自我!
如何确定你将获得事业的成功
我们理解的事业成功，是对自我的事业具
有强烈的满足感，是每天早上一醒来，想
到自己的工作，就感到很幸福的状态。
而达到这个状态，有两个前提: 一，能精
准定位自己的目标工作，二，有能力把目
标工作做得出色，这正是战略这一概念所
包含的两重含义 。
你在被什么激励
首先我们来看定位目标 。仔细回想下，你
是如何选择工作的? 什么因素在影响你的
决策?
激励理论
1976年 ，经济学家迈克尔\' 詹森和威廉
“麦克林提出“经济刺激是主要激励因
子”，之后这一理论被反复引用，也被管
理者广泛采纳应用于企业管理，由此形成
了社会共识 。它认为经济刺激能有效调节
甚至决定人的行为模式，因为人们是“拿
多少钱办多少事”的 。要检验一个理论是
否可信，最好的方法就是找出异常现象 。
很明显，这个理论解释不了一些非常明显
的现象 。比如，为攻善机构工作的人们，，
工作条件艰香，基本没有报酬，但却很少
听说他们抱怨没有工作动力。
动因理论
以费雷德里克“\' 赫次伯格为代表的动因论
者提出了更好的见解: 人们需要报酬，但
物质激励不是真正的“动因“，人们做某
件事的动因是: 发自内心地想做 。这个理
论指出了选择工作的两种不同因素: 保障
因素和激励因素 ( 原书中的基础因素和动
力因素) 。保障因素包括地位、薪水、安
全保障、工作条件等 。保障因素不好，会
让人不满，但只有好的保障因素，还不足
以让你爱上工作 。真正让人们满意并爱上
工作的，是激励因素，包括: 有挑战性、
获得认可、责任感、个人成长 。有的人会
告诉自己，先追求保障因素，等有条件
了，再做自己真正喜欢的工作，但往往等
不及改变，就沉沦在更高的保障因素追求
中了 。我们应该铭记: 超过一定临界点，
改善保障因素只是幸福的副产品 ，而不是
产生幸福的原因。
平衡周密计划与偶然机遇
其次，我们来看目标的实现 。真正找到激
励因素与保障因素兼得的工作并不容易，
要想达成这一目标，过程管理很重要，我
们需要在过程管理中把实现人生志向的周
密战略与偶然机遇平衡好。
周密战略与意外战略
日本本田公司进入美国摩托车市场的过
程，很好地诠释了周密战略与意外战略的
含义。本田最初的策略是生产可以与竞争
对手匹敌的大型摩托车，以低价销售，为
此制定了周密的战略，但是结果销量少得
可怜 。反而是本田员工使用的一种小型摩
托“超级幼兽车“，在山路苏艇的感觉，
迅速俘获了美国用户 。最终，本上田管理团
队觉察到了友生的情况，决定拥抱这个机
会，为此重新制定了周密战略 。
密战略和意外战略的选择来自两种源
: 预期机遇和意外机遇，他们之间的演
变是一个连续的过程 。我们始终在两者之
闻做出决定，不断行驶向前 。当你找到保
障因素和激励因素兼得的工作时，就适合
做周密战略 。
斗
上友现-驱动计划
生活是个动态过程，当你做好周密战略，
可能又面临新的机遇，这时，该如何衡
量、抉择呢? “发现-驱动计划”这个工
具可以帮你有效检测战略机遇是否有
效。 发现-驱动计划“指出，当你试图
制定一个新战略时，问自己“以上哪些假
设条件成立时，才能说明这个战略有
效”。几乎所有的失败，都是因为一个或
多个关键地方的假设出了错，并且在这个
错误的基础上做出了预测和决定。
这提醒我们，在从事某项工作前，仔细列
出有哪些事需要别人帮助 ，才能达到预
期，想想它们是否可控。别人愿意帮你
吗，你能假设他们是无私的吗? 问问自
己，哪些假设条件需要被验证真实，你才
可以去做出这个选择。
你按照战略配置资源了吗
十几年前，索诺公司生产出两种手提和式超
声波诊断仪，一种像笔记本电脑一样大
小，另一种只有一半大小，可以掌上使
用 。公司总裁古德温希望得到市场第一手
资料，所以让销售员带他一起去拜访客
户 。但这个销售员始终在推销大尺寸的机
器，即使证德温在一旁直接命令他介绍掌
上型，还下了两次命令，销售员也不为所
动，完全忽略总裁的意见 。为什么销售员
敢无视老板的话?
这个案例涉及到了战略过程的最后一部
分: 资源配置 。战略层面的规划是重要
的，但规划实现需要执行力，在执行中的
资源配置则至关重要 。销售人员卖五台掌
上型机器的利润才相当于卖一台大尺才
的，他当然会选择卖大规格的。当然还要
感激那位销售员无视总裁的权威，要不然
忠裁还是看不到真相。
错位激励
如果短期见效的项目更容易获得奖励，那
么人们会更倾向于把精力投入到短期目
标，从而造成个体或组织整体、长期的目
标无人关注，这样的现象被称为“错位激
励”。比如，每一个美国议员都认为一系
列的社会保障、医疗保险等福利计划正在
把政府推向破产的悬崖上，但就是没人改
变这种局面，为什么呢? 因为太多选民从
这些福利计划中受益，而且国会议员的任
期是两年，如果谁触动了选民眼下的利
益，选民自然融会把他赶下台 。大家都知
道怎么解决这个问题，但没有人会拿出方
推销给选民。
用心配置你的资源
要了解一个公司的战略，融要看他们在干
什么，而不是听他们说要干什么 。对个人
历史上的今天:
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