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#创业经历# 十年创业老兵的几点复盘忆考
大家好，我是Sn，从事比较小众的区域互联网行业。三段经历贯穿了我的前半生《这
三舱经历时间自上分别有扎殷年的交集) ;所自己创业十年，从两口子的业余爱好发
展到目前公司有 130 人的团队，算是区域互联网的头部企业之一; B.在一家传统媒体公
司经历了从初创《我在团队 加 多人时加入)》 到营收过亿又伴随着行业变迁而衰落的十
年! 5,.近距离旁观了一家股东结构较复杂的互联网公司从辉煌的埋壮年期《也是收入过
亿) ，到过到瓶项个漆不前、核心团队中然离场的七八年。
看到生财图子里非常多充满创业热情的年轻人, 大都在还未下场或者还是起步初期的阶
段，我觉得我这个老大杰有必要把我在职场创业这些年的几点复盘思考分享给大家，
比较散乱，也可能并不适于当前的环境，仅供参考。
一、长期收益来自于不计短期收益，尽心为用户创造价值
前述的三家公司，初创阶段都具备两个特征 圭项目钙化自成郊的大公司，创始人、创
娩团队厌先都是大公司里的中晨，初期完全是出于兴趣爱好和利他的车总,发现某些用
户妊体的需求，不计当前收益地服务用户《因为个人收入不错、没有股东的压力、自己
业余时间做的项目也没有考核 KPI、初心纯粹) ，从而打下良好的用户基础，反而因此
获取了长期稳定的收入，壳步发展壮大， 2.项目钥化到需要独立运作时，已经具备良好
的用户基础、平台基础和商业模式，公司从成立之初就开始三利。
比如，B 公司起步时就是几个 IT 发烧友做客观公正的消费级产品体验与评测，C 公司创
娩团队在工作之余为同城宝妈处理闲置母届用品搭建了一个免费的平台, 我当年自己建
了个本地女性论坛分享本地消费信息，每个周末跑到各个商场去收集新品上市、新店开
业和打折优离信息，组织各种非营利性团购，并钱下到会\"分赃\"，由此都育集了大旦的
精准上端用户，正是这些用户，为我们后续的发展打下了坚实的基础。
二、增长才是硬道理，需要持续为保持增长而布局
这些年最大的一个感扔就是企业必须保持持续增长，这是企业经营者的一条不归路。
工增长可以给企业消化问题的时间和空间。任何企业，无论大小，总会有各种问题，想
把所有问题都解决掉，这古不可能完成的任务。惨着问题前进这很正常，但问题总归要
解决，不然积累到一定程度，必然会导致企业积重难返。要解决问题，需要时间，也需
要利润空间，而如果企业没有增长，能腾皖的时 间与空间就非常有限。
2.引入外部的优秀人才需要高薪资、良好的增长预期， 核心员工期望更高的收入、成长
空间，逼这创始人必须为增长殊精况应。
3小企业抗风险能力弱, 经济环境的剧变、 行业巨头的冲击, 都可以让小企业失去业务，
一夜回到解放前。而要想把企业做大、抗风险能力做强，就必须不断增长。回顾三个公司的轩越式增长阶段，都有两个相似点，一是把已有行业《产品、板块) 做
大做深，二是布局开发新行业新产品。我初成立公司时，只有一个婚尹行业，前半年收
入只有 100 多万，第二年婚嫁行业收入很快突破 300 万，与此同时开始扩充团队，布
局亲子、家居行业的内容和运营《初期都没有营收》，第三年引入外部人才，成立单独
的事业部，开发已经措建好用户基础的亲子、家居行业，再然后就是医美、地产、政务
等行业的布局与拓展….前三年的利润基本上都用于运营人力和资金的布局，如此循环
往复，持续在选人、找人、导找资源、分配资源、设计分钱方案这些看起来\"务虚\"的工
作上,这样的回报就是我一个几乎不见客户的社交移惧症宅男，公司 目前几大主力行业
年收入都能达到 B00- 2000 余万元，账上资金能保证公司在零收入、支出不变的情况下
生存两年。在这种情况下，我依然不敢有任何松钟，战战航航如用萍冰，持续学习和思
考，布局和探索新的营收来源，以保持公司整体能够持续增长。这种增长的焦虑，内心
不够强大的话，会非常伤害创始人的身心健康，根多老板的幸福指数其实远不如初创阶
亡。
三、需要与时俱进，不断学习，尝试新的商业模式
在公司发展的壮年期，团队很容易满足于当前的模式和收益，公司的考核目标也容易基
于当前的业务、产品、模式做设定，这样就容易失去创新、冒险的所围和士坊，错过很
多时代的机遇。也就是说,创始人必须一直让公司的成熟熏利项目,不成为开丘新项目、
新商业模式的阻碍。
四、特别需要注意的几个搞
二公司的股权一开始就需要设计好，不然后卡无穷。B 公司未能持续发展，有很大一部
分原因在于母公司股东过于看重利润，把利润都抽取到母公司，B 公司没有布局新项目
的资金投入 C 公司的衰落和股权纷委、创始人与核心团队离开也有直接关联。
公司的发展方向，也就是控制权，要掌握在核心团队手中、掌握在与长期利益所铸在一
起的团队手中，也就是说，与公司共存亡的人甬拍板; 如果没有上市计划，给团队分配
少量的股权还不如直接发奖金分红; 股权和分红激励，一定要设计动态的方案,不能
是固定的激励模式，避免变成负激励，需要为未来高管、核心员工预留股权;需要约定
好股东的排出机制，等等……
这方面专门的课程和图书都很多，创业者一定要提前先了解一一比如成立公司之前、引
入投资人之前，先去搜索一下\"有限合伙企业\"、\"GP、LP\"、\"税务筹划\"等概念。
2.当发现市场与客户发生变化，企业需要转型改变时，老板一定要对公司和团队的战略
目标、考核、绩效做相应的改变和调整。在一个产品能够创造昔收和利润时，你不能硬
性要求团队减少这个产品的经营资源, 去做符合未来方向但团队缺乏相应角力,不习惯、
甚至导致图队自身利益受损的事情，而应该重新设计目标和规则,让团队自己根据目标
而做改变，或者干脆另起团队，新团队新公司与老业务老团队物理隔离，让新模式新产
品在新的公司与团队土壤里成长起来。要做到这点其实非常难，B、C 公司的衰落，与没能根好地做到这一点有很大关系，这
个问题也是目前最考验我的一大难点。
3 .内部选拔与空降高管的矛盾冲突。组织中大部分人才要党自己培养，只有少数人才需
要空降。
创始人一方面总起寻找一个像我们的人\"一方面又希鹿这个人\"做我们做不到的事情”，
这本来就是个自相矛拓的事情。因此，在引入能力与气质与考团队差蜡较大的外部高管
后，一定需要老板扶上马送一程，首先帮助外部人才了解公司的工作方法、企业文化，
然后给他授权，同时经常交流，就一步步工作方法达成共识。同时也要注意平衡新老管
理者的收入问题，否则很容易因空降高管公司弄得鸡飞狗号，最糟峰的情况就是外部人
才水土不服路然离场，厌有核心老员工也强烈不满潍生去意，这种情况在各个公司里都
根普遍。
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