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以下内容节选自《冯唐成事心法》
知人 | 小公司应该怎样设计晋升机制?
所属专辑: 冯唐成事心法
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管理是一生的日常，成事是一生的修行 我是况唐。
今天给各位齐的题目是，晋升机制的设计。
因为有听众跟我提，冯唐老师，曾国藩没有讲晋逢机制应该怎么设计。在我对曾国落的了解中，曾国薄也
没有很系统地讲一下这个课题，但在我的管理实践中，这个课题几乎是绕不过去的。我今天就花一点时
间，跟各位讲一进晋升机制设计原理，特别是小公司，不足四百人，甚至不足一百人的小公司，晋升机制
的设计原理。
今天这个课，无法变成一个晋升机制设计的操作手册，但是里边讲的主要的原则，我认为适用很多地方，
希望大家仔细听好。
如果用一名话总结，我总结不了今天这个课.……开玩笑。
如果用两句话总结今天的课，大家听好:
第一句，大公司和小公司在晋升机制的设计上，本质没有不同。也就是说，大公司也好，小公司也好，晋
升机制的设计应该有很多类似的地方，只是大公司复杂一些，小公司简单一些，但是本质没有不同。
第二句话，公司晋升机制，要紧扣公司战略。我见过太多做错了的公司，就是他们的晋升机制设计，脱高
他们的公司战略，形成所谓的\"两张皮\"，公司战略是公司战略，晋升机制是晋升机制，这是最要不得的。
紧扣公司战略，意味着三个维度，业绩，以战略为基础的业绩，文化，以战略为基础的文化，潜力，以战
略为基础的潜力，之后我再稍稍扩充来讲。
因为大公司和小公司在晋升机制上，我认为没有本质不同，所以我不得不绕一个弯儿，来先讲讲大公司的
管控应该是什么样的。在这个管控基础上，我来讲讲晋升机制的设计，再讲讲大公司和小公司为什么没有
本质的不同。
第一点，公司管控，管理和控制。
我在之前的课里也讲过，公司最重要的管理思路，无非围绕两个维度: 一，管理，二，控制，
Coordination control，协同、控制。
不同的公司有不同的管控模式，如果你分大类，有三类: 一，财务管控，二，战略管控，三，运营管控。
公司的规模越大，业务越复杂，它越倾向于财务管控。也就是讽，它核心的要求，是在同等风险下，投资
可报最高，或者是说，在同样投资回报下，风险最低。因为公司太大了，你管运营、管战略，都管不过
来，你就倾向于收钱就好了，和平衡好风险、回报、投入就好了。
相反，在另外一个极端，你公司越小，公司业务越单一，越倾向于运营管理。你只开了一个有两个包间、
八个吧台位的天妇罗专门料理店，如果是这样的话，你管好两顿中饭、两顿晚饭就好了; 十二点到一点
半，一场，一点半到三点，第二场，五点到七点，一场，七点到九点，一场，就好了。这是，你看世界各
地、上古往今来的大概率事件，都是这三种管控: 财务管控、战略管控、运莒管控。
我们先以战略管控为核心，为什么以战略管控为核心?
么细，又不像财务管控管得这么宽，它对很多多
实是晋升机制设计背后最应该强调的管控，如果
克
口。
战略管控相对是一个更好的平衡，它不像运莒管控管得这
元化业务的企业，是有相当的适用性。而且战略管控，其
从晋升机制设计的角度去看，也相对简单，不用太复杂的
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战略管控|
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提到战略管控，不得不提的是两个公司，一个是GE (General Electric) ，另外一个公司是华润。在华
润，我们学过GE的管控方式，在以GE为老师的过程中，大致是在2008年之前，提出了华润第一版的
6S; 在2008年到2014年、2015年左右，是“6S\"的2.0版本，现在还在使用2.0版本。
这个\"6S\"，就是6个\"System\"，是由6个系统构成的。 \"6S\"，是华润从自身特点出此，探索的多元化管控企
业的管理模式，它包括以下6个系统: 战略规划体系、商业计划体系、业绩评价体系、管理报告体系、内
部审计体系、经理人考评体系。
它中间的逻辑是这样的:
如果你想管控一个多元化控股集团，第一步，战略规划，是明确集团下属业务单元中长期战略。也就是
说，如果我给你三年，你三年里: 一，要做什么事; 二，要完成什么战略目标; 三，会形成什么样的财务
可报; 四，需要什么样的资源支持。这个就是非常简要的战略规划体系的精基。
第二个系统，商业计划体系。商业计划体系，是建立在战略规划体系之上一一也就是说，你有了三年中长
期规划，那眼巴前儿，最近的这一年，这十二个月，你应该干什么?》谁负责什么，要提交什么，要什么样
的资源，最后形成什么样的财务表现.………其实就是三年规划和一年的详细的商业计划，或者叫\"商业预
第三个，业绩评价体系。我一年执行商业计划，三年执行战略规划，那我如何来考评这个团队、这几个人
做得是好还是坏?》我关键要看哪些战略指标》其实这个业绩评价体系，就是今天要进的晋升机制中一个最
要的输入，就是业绩不向辛苦低头，你要拿出什么样的业绩，我怎么评价你的业绩是好还是坏?
结
第
据? 我半年能看到什么，我一个季度能看见什么，甚至我一个月、一个星期能看到什么”搁到各层管理者
面前，这个管理报告应该长成什么样?
个体系，管理报告体系。作为一个管理上万亿资产的集团，我如何能够非常准确、及时地看到管理数
第五，内部审计体系，管的是什么?管的就是在战略规划体系、商业计划体系、业绩评价体系、管理报告
体系，这几个体系运营过程中，数据的真实可靠，人的真实可靠，有没有作假，有没有做坏事?
最后，经理人考评体系。说到咱们刚才说的晋升机制，经理人考评体系，晋升机制是其中最重要的一部
分。那考评哪几方面?第一，就是刚才说的业绩评价体系，这个业绩评价体系要紧扣商业计划，商业计划
又要紧扣战略规划。他战略目标，一定要相对好地达成。
经理人考评体系，还有一部分是文化认同、文化执行、文化实践。如果你光有业绩，并不认同企业文化，
那不好意思，我还是不能晋升你。
业绩维度，企业文化维度，还差一个维度一一潜力，就是作为一个职业经理人，你是不是有足够的潜力晋
升到下一个维度”也就是说，你从一个初级管理者，有没有潜力晋升到中级管理者，有没有洪力晋升到高
级管理者，你有没有可能成为一个利润中心的下一个CEO? 这三个维度，业绩、文化、潜力，都是经理
人考评体系中一定要认真考虑的。
刚才说的过分专业了一点，我在这里面稍稍道歉。但是，这些不是纸面上的理论，都是在华润、GE这种
大型多元化集团长期被实践的，并且这种思想，被其他的很多公司局部、甚至全面效法过。
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这个\"6S 系统，使华润集团多元化企业管理模式更科学有序，整体管理框架更加扁平;管理层又可以及
时、准确地获取管理信息，有效地促进了总部战略管控能力的提升，和战略导向型企业的组成。听上去似
乎有点绕口，实际上就是你的整个经莒的体系，要围绕着你的战略目标、战略规划去制定和执行;甚至包
括你的经理人评价体系，以及你经理人评价体系中最重要的组成部分一一晋升机制，你要升对人，你要知
道为什么去升他。
上EL和
刚才讲的是上干亿资产、上万亿资产的大公司是怎么做的，你有可能会问我:
小公司是不是还要这么做?
我可以很简单直接地跟你说，是要这么做，规矩、原则是一样的。
也就是说，你小公司，也要想小公司三年的战略是什么; 一年的商业计划是什么;你业绩如何评价; 你管
理报告哪怕只有三项，只有两项，应该长成什么样; 你也要有某种内审机制，能确保人、财、物的准确和
合法; 你还要有经理人考评体系，来选出你团队中，哪怕团队只有二十人，最合格的人。简化，但是逻辑
不能变。英雄不问出处，真能做大事的几乎都是从小事做起来的。
好了，今天踢曙这么多，相对复杂，但是想说的就是，无论大公司、小公司，晋升机制的本质并无不同。
晋升机制的设计，要紧扣公司的战略，要围绕战略业绩达成，要围绕企业文化践行，要围绕战略实施潜
力，这三个维度去考量干部，去培养成 站
者，让他们能够多成事、持续成事，持续成大事。
三
最后，我回答大家的一个小问题:
就是说，规模不大的公司，如果也是按大公司的路数去做晋升机制设计，会不会令很多人绝望y 如果你的
主管、你的总监不走，你就一直没有升迁机会，即使你业务做得不错，也很难有机会。
我不得不说，这是有一定误导性的想法。转一个角度，如果按照刚才说的\"6S\"的思路、战略管控的思路，
大家把小公司做大，大家就都有机会; 如果不按照这个思路走，蛋糕做不大，那对于一些有潜力的人，的
确存在天全板问题) 但这些有潜力的人，如果把自己翅膀变硬，他就可以跳槽，至于繁么跳槽，各位参考
《冯唐成事心法让关于跳槽管理的两节课。
欢迎在评论区留言，和我聊聊你的思考。
也特别欢迎大家点击音频页面的分享按钮，把这一期分享给你的亲人、爱人或者朋友，甚至你的敌人，我
们下期再见。
上
管理是一生的日常，成事是一生的修行。我是冯唐。
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