【冯唐成事心法金句】43知智慧 _ 在模糊中寻找精确（上）.txt

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上了》 知智慧| 在模贿中寻找精确 〈上)

所属专辑: 冯唐成事心法

主播: 名 冯

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管理是一生的日常，

生的修行，我是冯唐。

今天我们着

进讲，如何管理模糊。这是一个很有意思的议题，又是一个很有意思的角度。

“管理\"，大家说，不就是把事从头做到尾吗?”不就是管管自己，有个项目分解分解、管管项目，有几个
人、大家分分活儿、把事儿干了，看上去是非常容易的。它不是天体物理，它不是固体力学，他不是天气
预测，看上去没有什么难的。

我不瞒大家说，我在麦肯锡，除了极其个别的一两个项目，我这十年几乎没有用过超出小学四则运算应用
题的数学知识。当然有些模型，我做Associate (合伙人) 、我做顾问的时候，自己做过。但难度到底在
哪儿，管理中的难度到底在哪儿，管理人才为什么这么稀缺，像这些到底是为什么”非常有意思的一个核
心，就是\"一切蕴模糊\"。

这个

，我稍稍展开说，跟我上次讲的曾国藩谈管理难度不一样，咱们强调一下这个模糊。

怎么叫\"一切皆模糊”?

从你自己开始，你自己就不是一个完全定型的人。在事业刚开始的时候，你有可能充满信心、充满斗志，
想把这事干了。干成了，打了一次胜仗，打了两次、三次，你可能变成另外一个人，开始轻敌了、开始E
信了、开始自满了、开始认为自己一切都可以于了，这么样一个人。你打了一次败仗、两次败仗、三次败
会，你会发现你有可能已经形失了信心，有可能举手投足开始手足无措了，已经发现不知道憾么办了，说
我不知道跟别人怎么打交道了。

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其实你想，你自己因为情况的变化，都有可能产生翻天覆地的变化。你怎么用一个比较快的时间，在非常
有限的几个候选人里面，挑出最适合做某件事的人”这个是需要蛮多的经验和直觉的。

再者说，其实你的团队也可能会发生变化。开始跟你一块儿吃苦的人，将来不一定能跟你享受成功的快
乐，他说，小富即安，我们已经把仗打了，我们已经把望京都占了，望京的啤酒挫儿都归我们了; 我们收
入也不错，可以回家抱抱老泪，抱抱孩子，我就可以过余生了; 我干吗不在望京好好待着，望京之外，我
还要去东京?

时者说，事情也可能是模糊的。你在望京能行得通的方式，你放到东京，很有可能就已经行不通了。语言
就已经不一样了，人的处事方法可能又不一样了。比如说，你知道不知道，如何开好一家咖啡店”很多人
以为，我会喝咖啡，我爱喝咖啡，又有其他潜在的客户，想喝咖啡，我就能开一家好咖啡店。一定不是这
洗的。

知道人很难，晓事也很难，把人和事配在一起，也是一件很难的事。不对的人，搁到不对的事儿上，会
错; 对的人，搁到不对的事儿上，也会出错; 你只有把对的人，摘到对的事儿上，这个事儿才有可能做
成，这个人才有可能成长。

四证

还有，如果这个事不是一个人做的。有些人做好了，有人做差了，但做的好的人，有可能是道德低下的
人,做的差的人，有可能是道德感很强的人，非常有职业感的人。这些人怎么权衡，怎么取舍?

其实管理看上去是容易的问题，一旦到现实生活中，就会变得非常麻烦。它的麻烦的起点，但也是好玩儿

的起点，是它的模糊性，刚才也讲过。
华润成功五要素

那好了，你下一个问题一定会问我:

如何在这么一个世界里边，管好模糊、处理好模糊性?

咱们下边用我非常喜欢的一个框架来聊聊这个

情一一华润成功五要素。

大家知道我在华润负责过整个集团的战略。这个集团，有二十几个一级利润中心，\'一级利润中心\"的意
思，就是他们从事不同的行业。我曾经在课上讲过，非常难齐华润是做什么的，但很好讲华润不做什么。
华润不做军火、华润不做娱乐，其他的，我几乎想不到它不做什么，从水泥、电力到住宅，从零售啤酒到
怡宝水，它都做。我们是如何管理这么复杂的行业的? 如何在这么多的行业里边，我们差不多都能做到行
业前三”怎么做的?一个重要的商业模型，就是华润成功五要素。

华润成功五要素是:

第一，选一个好的CEO，好的一把手;

第二，为他配一个能够跟他共同工作，又能跟他形成互补的核心团队;

三，一起和CEO、和团队、和总部相关人员，设计、制定出一个制胜的、扎实的战略;

第四，确定战略激励方案;

第五，在战略执行过程中，建立防火墙、建立护城河、建立这个机构本身特有的竞争力。

听上去很好懂，但大家要仔细听，这是一个在很多领域都实用的成功五要素。

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CEO养成计划

第一，选一个好的CEO。

看上去是一个非常容易的

，其实是太难了。

你光看教育背景，这个教育背景，好多人都上过非常好的大学，好多笨得不能再笨的人都出自特别好的大
学; 你看他在很多大公司工作过，但很多大公司也培养出好多只会说话、不会干事儿的。那你具体怎么选
人?

其实我们看几件事儿:

第一，脑子。看他是否有结构化思维。

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TD

你有一妈，我也有一妈，我妈看上去很有思想，很有脑子，但是你听她说十分钟舌，你在这十分钟话
全听不到结构。但有些人，适合做CEO的人，他的思维是结构化的，这种结构化的思维能够帮助他处理
刚才说的模糊性。

第二个，看他有没有嘴。什么叫\'有没有嘴”\"? 有脑子，是能不能结构化地把事想明白; 有跨，是能不能结
构化地把事说清楚。1、2、3，4、5、6，7、8、9，1再分1A、1B、1C，不重不沁，符合金字塔原则，
把事说清楚。

第三，判断。能够在多数情况下，在模糊的商业环境中，在东一嘴、西一跑，你团队有不同意见的状态
下，能够做出基本符合常识的正确的判断。是不是有常识，听上去简单，实际上没那么容易的。

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构化思维，也非常能说，说

我也见过挺多的人，包括我特别熟悉的几个朋友，脑子看上去很好使，非常
头是 就荒废了。

得头头是道，非常有条理，但是一旦下结论，如果你信了他的结论，你两三

[人

我有两个书商朋友，我举一个书商的例子，……这个出版家了，人家现在这俩人都是出版家了，不能叫\'书
商\"了。某个出版家，曾经在2009年跟我语重心长地进，冯唐啊，我劝你多写写短篇小说，虽然你长篇已
经出了几个了一一那时候我《不二》已经写得七七作八了，已经出了\'北京三部曲\"、。他说，重点突破一下
短篇小说，你杂文、长篇先放一放; 现在的人呀，阅读时间越来越敌，他们不读长篇小说，以后读长篇小
说越来越少，都去读短篇小吕了; 短篇小说是未来的趋势，未来五年、十年、三十年、五十年的趋势，会

我听了他的话，但是又没全听他的话，我幸亏没全听他的话。我听了他的话，写了短篇小说集《安阳》，

中的确有一两个……有两部短篇卖了电影、电视改编权，但是幸亏没有全听他的话。因为我当时心里等
了认为，作为一个文学家，长篇小说是闸扑不破的基石，是所谓的能压箱子底儿、能压棺材底儿的东

，其实现在看来也是的。纵观古今中外文学史，真靠短篇小说成名成家的，其实亡容无几，契词夫，莫
泊和又 、欧亭利，这是过去的仁，近期有博尔赫斯，但是这些都属于凤毛麟角。想把短篇小说集卖好，那是
一个非常非常难的事。

友 圳机

革实我们耳熟能详的几个作家，我一直很渴望能看到他们的长篇，比如说，王小波，我很希望能看到他一
个写文革的长篇，可惜他只有写文革的三个中篇而已，太遗憾了。那这几个中篇，相对来讲，就会比长篇
更容易被时间所抹去。因为它篇幅太小，没有足够的力量能够把一个问题、一个断面、一个时代、一个轩
境，讲透。

如果在座的听友，有想走文学之路的，短篇小说可以作为一个相对次要的爱好。至少在前期，在你长篇小
说卖好之前，最好不要走这条路，这条路是非常非常难走的。

这就是我说的\'判断\"，幸亏没有全听这个伟大的出版商的。他还有其他几个判断，讲的所有论点、论据都
对，就是判断是错的，我就今天就不一一展开了，这非常有意思的。后来，他老法就劝他一名话说，我给
你一个任务，你每半年去跟冯老师吃顿饭，请冯者师喝一个酒，然后冯老师说怎么做，你就得么做，你生
么想，你就反着去做，就按冯老师做的判断去做，你就一定能够成功。至今为止，他是听了这句话，所以

他现在是一步一步走向成功，马上就要上市了，在这里我获喜他。
刚才好像在说的过程中又吹了吹牛通哈，不好意思.……

选CEO，除了结构化思维的脑子，结构化清晰表达的嘴，除了常识很好的判断，第四个，长相。我不得
不说，挑长相看上去是有一点欺负人，但是按长相来评判，这个事儿是对的，唐朝的时候选官，就要选长
相。

为什么要挑长相?

长相不只是说脸，而是说整体给人的感觉。一个整体让人觉得长相好的，无论男生、女生，他/她成功的
概率要高、得到的机会要多。你想想，在你特别忙的时候，一个长相特别好的男生或女生，约你吃个饭，
和一个长得像猪八戒或猪八戒他二姨的人，请你吃个饭，你觉得谁跟你吃饭的几率会大一些，一定是长相
好的这个人几率会大一些。

“长相是成功的加分项`，虽然很多人很讨厌这句话，但这是管理中、实践中非常确实的一件事情。挑个长

得好的CEO ，会让业务变得容易一些。

好了，刚才是说挑这个人。那之后，你会说，你并把这人选了，你只伦了一天、两天、一个月、两个月，
几次见面，你把这个人选了，那之后涉及到这个人、这个CEO的模糊性，你怎么办?

之后就存在怎么用这个CEO、怎么培育这个CEO，以及怎么挽留这个CEO的问题。

我不得不说，如果你想把\"用、育、留\"这三个字做得好，那背后有个词就叫\'业绩文化”(〈(*Performance
Management\") ，业绩文化。\"业绩文化\"，说大白话，就是成事的文化，就是不管你是张三李四，不管你
是黑猫白猫，不管你用什么样的方法手段，前提是方法手段是合情、合理、合法的，你不能违法、不能违
背人情、不能违反道德，在这种情况下，你能把事儿做成，这就是业绩文化。

通过业绩文化，看他能不能做成事，来决定:

一，是不是继续用他|;

，给他补充什么样的培训，什么样的培养 ;

三，要不要留了他，是要升他，还是降他，还是让他继续做现在的事。

刚才讲的选、用、育、留，就是如何对于CEO、一把手的模糊性，进行管理的最佳的手段。

选人这件事，特别是选一把手这件事，其实风险是很大的。你选了之后，意味着你要信任他、要辅助他、
要帮助他，之后，是两年、三年，甚至四年、五年的事。你要交给他团队，这个\"团队\"不仅是核心团队，
还有跟着核心团队的这几百人、上于人甚至几万人。

选一把手已经重要到了什么程度?

我离开华润之后，在中信和做投资。做投资的时候，我们在饭桌上也好，酒桌上也好，酒桌、饭桌之外的场
景也好，聊投资什么最重要”到底投的是谁》发现说来说去，投的还是一把手这个人，特别是在我们这样
一个发展中的经济体，这一把手选对了，其他的都相对好解决。这一把手选错了，其他的你用再大的力
气，总是觉得解决的是来生的，总好像是隔了一层，隔的这层就是这个一把手。

因为模糊性是一个非常难讲、很难用十几分钟说清楚的 ，我就决定用两节课
给它说清楚。今天咱们讲模糊性，讲了华润成功五要素 如何在模糊的环
境里选好一个CEO，之后，下堂课，咱们讲如何为这个CEO和这个团队，制定一个好的制胜战略，如何
在这个制胜战略的基础上，构建一个激励计划，如何在战略执行的过程中，实现团队的核心能力、组织的
核心能力，完成战略计划。咱们下次课一一说明。

，但又是一个非常重要的

《冯唐成事心法》，每周二、周四晚7点更新。

欢迎在评论区留言，和我聊聊你的思考。

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们下期再见。

管理是一生的日常， 生的修行，我是冯唐。

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