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以下内容节选自《冯唐成事心法》
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时 冯唐成事心法
话: 稚
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> 招改 图轩2二国本风
| 节目简介
管理是一生的日常，成事是一生的修行。我是冯唐。
有人在听课过程中问我下边一个题，就是企业如何平稳度过转型期?
当下面对互联网、人工智能等等冲击，很多企业，尤其是传统企业，不得不变革、转型，否则就一定会被
淘汰。但对于多数传统企业来阅，面对新技术排山倒海式的碾压，是很容易自乱阵脚的。面对这种逃无可
逃的处境，企业应该如何找到这个关键的切入口，又将如何平稳度过转型期?
那好，今天我们就讲讲转型管理。
第一，明确何处竞争，Where to compete?
之前也讲过，但是这一点是太重要了。男怕入错行，女怕嫁错郎。一个企业最重要的是选对在何处竞争，
这个何处竞争，又有几小步需要仔细考量。
第一个，就是细分市场。也就是说，你面对的市场，到底可以细分多少个小市场”不要太细，不要太琐
碎，也不要太简单。你哪怕咖啡、哪怕巧克力、哪怕相机、哪怕红酒、哪怕书籍，其实还可以再往下伸两
个到三个维度，最后的结果是你有最好不要超过二十个，最好是多于五个的细分市场。
这种细分市场如何来分，用什么角度来分”其实有很多。比如说，你可以按等级分，高档、中档、低档,
比如说，你可以按地理区域分，中国的、国际的、中国的城市市场、农村市场、国际的城市市场、农村市
场等等。你可以按消费场景来分，比如说，啤酒，你可以有现饮市场，就是说到那儿现喝，像在餐厅里，
像在酒吧，像在KTV; 除了现饮市场之外，你可能有超市，你买回家去喝，或者说你坐在路边儿马路牙子
上喝，甚至电商市场，等等，你可以按消费的场景来分。
细分市场最后的结果，希望能做到不重不漏，你分出的十个左右的市场，合在一起就是市场的全狐，彼此
之间又没有重各。
好了，假设你细分市场已经分好，那下边要沿着两个维度确定哪块儿细分市场你应该去竞争: 一个维度是
市场吸引力，一个维度是企业竞争为。也就是说，这些细分市场它的市场吸引力有多大、有多小; 针对这
些细分市场，你企业的竞争力是大是小。大家可以想象一个X轴，一个Y轴，X轴是市场吸引力，Y轴是企
业的竞争力。
如果打开来看，市场吸引力又可以分一些下一级的指标，比如说市场大小，比如说利润率，比如说竞争情
况，到底竞争有多激烈，等等。这个针对不同的市场，实际上，市场吸引力的指标也是有不一样的地方
企业竞争力又可以用一些二级指标来看，比如说，你的研发能力、你的生产能力、你的销售能力、你的市
场营销能力、你的渠道掌控力，等等。所以企业竞争力，简单说，也是根据不同市场细分，有可能你要重
新定制的。
确定市场细分，以及沿着市场吸引力、企业竞争力两个维度，来判断哪一些市场细分是你公司应该着力去
竞争的地方。话虽说说得有点绕，但是如果没听明白，再听一遍，刚才说的是非常重要的。
下面突出两个估计很少有人会给你讲的，在决定如何竞争时，两个非常容易漏掉的地方。
第一，是要动态看，要动态看，要动态看，什么意思?除了看过去，除了看现在，还要看到未来，就是未
来有没有可能出现颜覆性的变化?
咱们举一个例子，电子相机。大家想想，在过去，手机没有拍照功能的时候，大家都是用相机来做日常的
影。但手机摄影能力越来越强，甚至有很强的摄像能力，甚至有很强的编辑能力，那这个时候会不会对
便携式电子相机造成摧毁式的影响”很有可能，是的。也就是说，十年前，甚至更早，十五年前，你做相
机的战略，那个时候如果你不能预估到，在2010年、2015年，就是五年、十年之后智能手机的涌现，你
会把很多的重点放在便携式电子相机上，这样就会造成战略上的错误
不仅看现在，还要看未来，特别是未来有哪些颐覆性的变化，这些变化，包括技术上的变化，还包括什
么? 还包括一些社会环境的变化。比如说，Coronavirus，新冠疫情。因为有这种新冠疫情，你会发现，
哎，什么地方热了? 海南岛变得炙手可热了，为什么?因为大家出国变得非常麻烦。如果你现在从国内出
国到一个地方，有可能要居家隔离十四天; 如果你从国外飞回国内，那不好意思，有时候不仅是居家隔
离，很有可能你要集中隔离十四天。大家想说，现在这种状态下，我很难去马尔代夫去度假了，我很难去
古巴去度假了，我很难去巴黎去度假了，那怎么办?咱就海南岛天合一下，也有海滩，也有椰树林，也可
以将就将就。
第二点，除了动态看何处竞争之外，还有一个东西非常重要，就是:
市场吸引力、企业竞争力这两个维度，如果一定要分出哇个更重要，我不得不说，市场吸引力大于企业况
争力。
也就是说，如果某个市场细分，它的市场吸引力足够大，你还可以调兵遗将，还可以在市场上抓些人才，
帮助你去这些特别有吸引力的细分市场去竞争。
最后， \"在何处竞争\"，我还是想再强调一点，就是不要丧失信心，传统企业并不是完全没有优势。你看现
在电商很火，网上带货很火，是不是地面店就完全没有用处了?是不是地面店选址这种能力就完全跟社会
脱节了? 不是。大家看到苹果也在选地面店，麦当劳也在选地面店，星巴克也在选地面店，他们选地面店
是什么作用?有广告作用，有展示作用。如果你的团队、你的公司，有很强的地面选址、装修、运营能
力，其实在现在一个电子化、互联网化的时代，不是劣势，反而是一种优势。
在确定何处竟争之后，第二个问题，就是如何竞争。
如何竞争，说得更具体的话，就是商业模式。从头到尾，如何把产品和服务递交到用户手里 哪些自己
做，哪些外包? 你怎么打广告，怎么挖掘你的用户? 你的用户在哪里，他们是谁? 如何吸引新用户，如何
留住这些用户，如何让他们的购买频率加太，如何让他们购买一些除了核心产品之外的衍生品? 这里有四
个核心词: 拉新”留存\"提频\"裂变
如果把刚才那些问题都想明白了，都说出来，搁在纸上，你就解决了如何竞争\"这件事儿。
关于如何竞争，需要特别提醒注意的是，在大变革的时候，有重大的技术突破，在做新业务或者用新的商
业模式的时候，不要让老人领导新人。那官儿大的领导官儿小的，有经验的领导没经验的，老人领导新人
是很正常的一件事。但问题来了，老人虽然对公司熟悉，对过去的业务熟悉，但是很有可能面对新的技术
冲击，新的商业模式，他不如新人，会打这个新的战争。
所以我的建议是，如果真的在大变革的时候，大胆启用新人，给他足够的政策、足够的资源、足够的决策
权，杀出一条血路。
在我们确定了市场细分，以及在这些市场细分，我如何去竞争:
那下一个问题相对简单，就是何时训争。
什么意思> 不要同时做一切该做的事;饭要一口一口吃，事要一件一件做，不要眉毛胡子一把抓。
定好行政计划: 谁，什么时候，做什么事儿? 需要什么样的资源，需要什么样的配合 最后他有什么样的
递交物? 列出行动计划。特别特别是，知道谁负责什么事儿，负责在什么时间递交什么最终结果。为什么
要这样?因为我想知道，如果事情做成了，我奖励堆，如果事情没做成，我知道板子打谁。
刚才说的，看似简单，其实你好好闭眼想想: 我们开的会、我们定的计划，到最后开始干的时候，有多少
人清楚，如果干成了，谁应该得什么样的功劳y 如果没干成，这个板子应该打给谁》这种错误是经常犯
的。一个特别好的战略，一个特别好的商业模式，就是因为责、权、利不清，造成推不动，造成最后痛失
好局。
好了，明确了何处竞争，明确了如何竞争，明确了何时竞争，如果我们想要守住我们的价值，想要转型成
功:
我们最后还不得不计算一下，资源投入以及业务财务回报。
在这个过程里边，提醒注意的是，不要赌，不要赌博。在商场，我是没有见过赌赢的，我只见过靠战略制
定和战略执行赢的。算准如何能赢，然后执行，最后取得胜利，即使这样都可能和输，何况瞎蒙” 有人说，
哎，我可能畦蒙蒙对了。即使你蒙对一次，下一次蒙对的可能性依旧很小，连续的小概率好事是不可能持
续发生的。
第二个需要提醒注意的，就是不要撒胡概面，不要有照顾的心，不要说一碗水端平，要突出战略重点。如
果说撒胡椒面，一碗水端平，你根本就不需要做战略。你有七个副总，你给七个副总每人两干万，让他去
干吧。不能这样。在这种时候，如下比喻是正确的: 商场如战场，这是输亮问题、生死问题、成事与不成
事的问题，不好意思，不能照顾情面。
刚才讲了四步来实现制定一个制胜战略，对于一个传统企业如何转型的制胜战略。这个制胜战略包括何处
竞争，如何竞争，何时竞争，以及资源投入和财务回报的预测。战略制定好了，那下边该干什么》下边就
是战略执行。战略执行跟战略制定不太一样的地方，是战略执行的变化要多很多。
这里无法用一套东西来概括所有的战略执行，但是我想给各位说三点，战略执行上要注意的三点。
第一，战略等定性，战略不能老变。我见过战略制定的时候，中等偏上，不是上等的战略，但是执行坚
决，哎，这个仗打赢了。但我从来没见过三天两头换战略能赢的。说我今天想写短篇，明天想写中篇，后
天想写长篇，然后我经过这么折腾了几天之后，我成为一个小说大家，不可能。比如说，和餐厅。我今天外
菜，下月鲁菜，再下月淮扬菜，这么折腾三年之后，我成为米其林三星的餐厅，不可能。
需要注意的是，并不是说过程中不能商量。过程中肯定是要商量，肯定要复盘，每天结束之后，每周结束
之后，每月结束之后，太家一定要坐下来商量商量。但这种商量是战术问题，而不是重新修订战略的问
题。
我给大家引两段曾国藩说的
\"心欲其定，气欲其定，神欲其定，体欲其定。\"一言以蔽之，安定。别浮躁，别东张西望，别一心三用。
在你有冲动乱改战略的时候，请你管住自己，这样对团队好处要远远大于坏处。这也是你当CEO的重要
责任，就是笃定。
再引一段，曾国藩说得就更直接:
\"用功璧若气井，与其多掘数井，而皆不及泉，何若老守一井，力求及泉，而用之不音乎? \"在这个世界
有才华、有技术突破的公司毕竟是少数。我们大家只有用功，老守一井，埋头往下挖，说白了，才能自己
养活自己，不给别人添麻烦。这是安身立命的基础。
除了战略笃定，第二点，先以运营现金流为正为首要目的，先养活自己，再求发展。
再引一段曾国藩对于这个问题的一些看法:
“打仗不慌不忙，先求稳当，次求变化; 办事无声无臭，既要精到，又要简捷。 \"这是一副对联儿，就是一
个老家更，他来做事的经验之谈。上联说的是做事的次序，先求稳当，次求变化; 下联是做事情的手法，
既要精到，又要简洁。做事情次序和手法都不能错，闲闲哄哄，要心眠儿，走捷径的，总求热闵、总想闪
烁的，这些人，都是不能长久成事的人。
最后一点是，战略执行的时候要做结果管理，Consequence Management。
奖支罚懒，奖优罚劣，业绩不向辛苦低头，价值观不像业绩低头。辛苦是很正常的。业绩好，当然要奖
你，但是你价值观如果不对，你拿了再好的业绩，不好意思，都不能容你。
好了，刚才我用传统战略管理的思路，给大家返了一遍，一个企业如何度过转型期} 特别是在移动互联
网、人工智能等等重大技术变革下，一个传统企业如何度过转型期。
没有什么新的技巧，继续做战略管理，继续做战略执行。明确何处竞争，如何竞争，何时竞争，资源投
入，财务回报。制定好这些制胜战略之后，坚决执行，不能老变，先求稳当，次求变化，做好结果管理，
业绩不像辛苦低头，价值观不像业绩低头。 成事，多成事，持续多成事。
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下期再见。
管理是一生的日常，成事是一生的修行。我是冯唐。
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