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第11章
哪里有预测，哪里就有客观无知
我们经常同一些公司高管分享第9章和第10章中的研究内容，并通
过发人深省的发现让他们意识到人类的判断是有限的。这些发现已经
存在了半个多世纪，应该很少有人能避开它们，但人们仍然对这些发
现很抵触。
在我们的听 众里，有一些高管会很自豪地告诉我们，相比于定量
分析，他们更相信自己的直觉，其他人虽然没明说，但他们也有同样
的看法。碍关管理决策的研究表明，高管通常会挺直觉、感受或简单
的判断《此处的判断与本书中“判断”一词的含义不同) 来行事，尤
其是级别较高的、经验丰富的高管。
简而言之，决策者喜欢听从自己的直觉，且多数人对直觉传递出
的信息颇为满意。这里存在一个问题， 这些极其自信的权威人士究竟
从他们的直觉中“听 ”到了什么呢?
一篇有关管理决策中的直觉的综述性文章，将直觉定义为对给定
行动方案的一种判断。这种判断是一种预感或关于正确性/ 合理性的
信念，但这种判断没有明确的理由或依据，从本质上说，就是“知道
是什么，却不知道为什么”。我们认为，这种“知道是什么，却不知
道为什么”的直觉，实际上就是我们在第4章中提到的做出判断时产生
的内部信号。
内部信号是一种自我管理的奖励，是一个人努力《有时或许没那
么努力) 做出判断并最终完成判断后的奖励。它是一种令人满意的情
感体验，也是一种令人从悦的一致感，它使我们感觉我们所考虑的证
据和做出的判断是正确的，就如同玩拼图游戏时把所有的碎片都拼对了一样。稍后我们将看到，隐藏或忽略那些与判断不匹配的证据还可
以增强这种一致感。
内部信号很重要，但具有误导性，因为内部信号往往会被理解为
一种信念而不是感觉。这种“感觉正确”的情感经验伪装成了我们对
判断有效性所持的信心一一我知道该判断是正确的，即使我不知道为
什么。
然而，对判断所持有的信心并不能保证判断的准确性，许多充满
信心的预测都是错的。尽管偏差和噪声都会造成预测误差，但此类误
差最重要的来源并非受限于预测性判断实际有多好，而是受限于预
测性判断应该有多好。我们将这一局限性称为“客观无知”
(objective ignorance) ，这也是本章的重点。
客观无知
如果你经常进行预测性判断，那么你可以问自己一个问题，这个
问题可能适用于很多工作，如选择股票或预测职业运动员的表现。为
了方便起见，我们使用在第9章中出现过的筛选应聘者的例子。假设近
年来你已经评估了100名应聘者，现在，通过将自己的评估与应聘者入
职后的实际表现进行对比，你就能够对自己的招聘决策的品质进行评
估。如果你随机选出两名你评估过的应聘者，你认为你的事前判断和
事后结果达成一致的可能性有多大? 换名话说，比较任意两名应聘
者，你认为更有潜力的应聘者实际上表现也更好的概率有多大?
我们经常就此问题对高管进行非正式调查，高管们的答案大部分
为75%一85%。我们怀疑，他们可能由于谦虚或不想被认为是自吹自描
才做出了这样的回答，和否则他们给出的比例会更高。研究人员在与高
管们私下一对一的交谈中发现，高管们实际的自信程度往往更高。
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