【噪声卡尼曼】A组岳工A的工作表现

本文选自 丹尼尔·卡尼曼新作《噪声》，扫上面码免费领电子书

A组
岳工A的工作表现:

6组

请对你的上属在安全性这个维喜上做出评估。安全性是指抽工j
章制度、在工作串以安全的方式行事并展现出对安全工作实践|

解的程度。
BN MN _RF
|
6 杰 如
低寺 处于 高于
平均水平 平均水平 平均水平

图23-1 绝对量表和相对量表的示例

了组的方法有两个优点。第一，每次只在一个维度上对所有员工进
行评估〈在这个例子中评估的是安全性) ，这是一种减少噪声的策
略，即将复杂判断结构化地分解成多个维度的单一判断，我们将在下
一章详细讨论这一策略。结构化是一种限制光环效应的手段，它通常
可以将一个人在不同维度上的评估限制在一个小范围内。当然，只有
在像本例这样对每个维度分别进行排名时，结构化才能起作用。如果
在“工作表现”这种定义不清晰 的总体判断上对员工进行排名，则不
会减少光环效应。

第二，正如我们在第15章中讨论的那样，排序同时减少了模式品
声和水平噪声。当你将两个团队成员的绩效相互比较而不是单独给每
个人打分时，出现评估不一臻(产生模式噪声) 的情况会少一些。更
重要的是，排名自动消除了水平噪声。如果琳恩和玛丽对同一个包含
20名员工的团队进行评估，尽管琳恩比玛丽的评估标准更宽松，她们
给出的平均评分会有所不同，但她们给出的平均排名不会存在差异一一一个标准宽松的评估者和一个标准严苛的评估者采用的是相同的
排名方式。

事实上，强制排名的主要目的在于减少噪声，它确保了所有评估
者都有相同的平均值和相同的评分分布。如果规定了评分的分布，排
名就是强制的。例如，某一条规则可能会规定“被评为最优的人数不
可以超过被评估者总人数的20%，垫底的人数也不可以少于总人数的
15%”。

排名，但不强制

从原则上说，强制排名理应给评估带来巨大的改善，结果却往往
适得其反。这里我们不打算就其可能带来的所有不良后果展开讨论，
这往往与执行不力有关，而非原则本身的问题，但我们还是可以从强
制排名体系的两方面问题中吸取一些具有普遍性的教训。

首先是绝对绩效和相对绩效之间的混淆。任何公司都不可能有98%
的经理在绩效表现上跻身群体的前206、前50%甚至前80%。但如果预期
的绩效是事先定义好的绝对绩效，那么经理们都能“达到预期”也并
非不可能。

许多高管并不认同几乎所有员工都能达到预期标准这一点，他们
认为，如果是这样的话，肯定是期望标准设置得太低了，要不就是因
为自鸣得意的组织文化。诚然，这种解释可能是正确的，但大多数员
工也可能确实达到了高预期标准，而且在高绩效组织中，这种情况完
全有可能出现。例如，当你听说所有成功执行太空任务的宇航员都完
全达到了预期标准，你并不会嘲笑国家航天部门的绩效管理程序太过
宽松。

重点是，只有当组织关心相对绩效时，依赖于相对评估的体系才
是合适的。例如，无论人们的绝对绩效如何，都只有一定比例的人可

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