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一、本书封面
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二、企业迷思：北大管理公开课信息
作者:
出版社: 机械工业出版社
出版年: 2020-1
页数: 408
定价: 89.00
ISBN: 9787111644996
三、内容简介
企业经营常常陷入两难或多难选择之中，做决定之前要反复掂量，衡量利弊，如何穿越这些迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家和管理者每天都必须面对的问题。
作者立足40年企业实战经验，从战略、管理、创新、文化4个维度，梳理出20对常见的迷思。每对迷思又分解为5个命题，于是形成100个命题、100个故事、100个观点，这就是本书的梗概。
全书内容浩博，逻辑缜密，以事说理，通俗可读，具有强烈的思辨性和趣味性，为企业从业者冲破困顿、创造性地开展工作提供了宝贵指南。
通过大量鲜活的案例，深刻揭示了成功的奥秘：做企业从来没有唾手可得的捷径，只有宽阔的视野、辩证的思考和果敢的行动才是恒久的法则。
四、作者简介
宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。深耕我国建材行业，2019年11月卸任中国建材集团董事长，是党的十五大和十八大代表、全国劳动模范，曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”等多项殊荣。
作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化”管控等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性提出“央企的...
五、目录
目录
序
第一篇 战略001
迷思一 战略和管理
战略是头脑，管理是腿脚002
战略和管理是两码事003
六、原文摘录
观点16 大企业是过剩产能的终结者
在水泥领域，传统的成长方式是自建工厂，实现自我滚动发展，中国建材为什么选择联合重组的成长方式呢？这与过剩经济有关。市场经济其实就是过剩经济。过剩并不可怕，关键是过剩后怎么办。围绕过剩，西方学者研究了一两百年，找到了几种解决办法：
凯恩斯主义。通过扩大投资、扩大内需、扩大公共开支拉动经济增长，以此来消纳过剩，创造就业。
兼并重组。由大企业整合市场，避免了大规模破产潮，西方现在正经历第六次兼并潮。
技术创新。即通过产业提升的方法，淘汰落后，减少用量，解决传统产业的过剩矛盾。
中国经历高速增长之后也出现了产能过剩，最初我们借鉴凯恩斯主义，依靠投资、出口、内需这“三驾马车”拉动经济，因为投资来得最快，所以基本的调节办法是投资拉动。但多年后，我们发现用投资拉动的方法成本高、效率低，还带来了更为严重的产能过剩。就像和面，“水多加面，面多加水”，最后水和面都加不进去了。
过剩怎么解决呢？18世纪英国经济学家亚当斯密在著名的《国富论》中提出，市场是“看不见的手”，政府是“看得见的手”。但我认为过剩行业里，不能只靠“看不见的手”，还得靠“看得见的手”。“看得见的手”是谁？不是政府，而是大企业。通过联合重组形成大企业，让这只“看得见的手”调节市场，维护市场，优化存量，减少增量，做到退而有序，兼顾好各种资源和各方利益，推动共生多赢，这是过剩行业发展的必然逻辑，也是西方发达国家解决产能过剩的普遍做法。
大企业是过剩产能的终结者。大企业实施兼并重组后，通过关工厂、自律限产等减量措施推动产销平衡，通过技术进步、转型升级等创新手段优化产业结构，使企业进入盈利经营的正循环，保全了银行贷款，维护了债权人利益，使过剩产能退而有序。20世纪初，美国有2000家钢铁企业，老摩根先生的美国钢铁公司通过大规模整合，使得美国钢铁市场趋于稳定。当年欧洲钢铁业去产能化过程...
白色的蓝
1赞
2020-05-04 23:17:53
—— 引自章节：观点16 大企业是过剩产能的终结者058
企业的格局主要反映在四个方面：
企业领导的认知格局。企业领导要见多识广，了解市场情况、行业走势、技术和商业模式的新变化，洞悉重大机遇，“读万卷书，行万里路，交四方友”。
企业的战略格局。不同的战略格局会带来不同的结果。制定战略时，既要锁定目标，也要确定市场范围，应是明确目标后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。像麦当劳和星巴克把生意做到世界各个角落，首先得益于全球化战略格局。小企业也可以有大格局，比如隐形冠军都是以国际市场为目标市场。
企业的工作格局。企业怎样看待资源，怎样制定分配机制，怎样处理环保、安全和效益的关系，怎样面对竞争者等，这些都是格局问题。
处理复杂问题的格局。对待复杂问题要战略上藐视，战术上重视，站在问题之上、问题之外看问题，用历史的、发展的眼光看问题，学会把问题简单化。处理问题要拿得起，放得下，有取有舍，当断则断，抓主要矛盾，不要把问题长期化和僵持化，也不要眉毛胡子一把抓，要能纲举目张。面对困难要有平常心。一方面认真解决处理好问题，另一方面用发展解决问题，费过多精力在小问题上纠缠，不如腾出手来做些新业务，用新业务的成绩“以丰补歉”。
白色的蓝
1赞
2020-05-05 00:34:02
—— 引自章节：观点24 格局和能力决定企业未来087
七、短评
管理要解决的问题是如何在有限的时间里获取最大程度的产出，也就是生产率最大化。机制属于治理范畴，指的是企业效益和经营者、员工利益正相关的关系，它研究的就是在所有者、经营者和员工之间如何分配收益，目标是调动企业各动力要素向企业目标前进。——迷思十
理解北新建材。
对老宋有点困惑，有时候觉得说的很鸡汤假大空，有时候又觉得大方向把握的挺好挺对的…
受教良多，在过剩经济里只有大家团结在一起，才有行业繁荣。
现实环境里，各家放价跑量，价格战不断，同质化竞争加剧。也进一步催生了利用同质化产品过剩的现状，从中以小博大，博弈赚钱的小微组织。
这样的现状总的一句话：行业的悲哀。
解决问题的路径，其一是按部就班稳扎稳打不断尝试改善，但耗时费力过于依赖人心。其二是载体迭代创新，彻底打破当前模式，以破坏性创新为契机从而有机会重新制定基础规则。
水泥行...
系统，质朴，有内涵，
只是感觉给自己美化了不少。
八、喜欢读企业迷思：北大管理公开课的人也喜欢的电子书
组织（珍藏版）
企业生命周期
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