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奈飞文化手册目录
推荐序一 文化，奈飞成功的原动力
推荐序二 今天我们为什么要学习奈飞
前言 自由与责任，奈飞文化的核心
01 文化准则1 我们只招成年人
成年人最渴望的奖励，就是成功
每个人都渴望与高绩效者合作
不要让规章与制度限制了高绩效者
02 文化准则2 要让每个人都理解公司业务
培养基层员工的高层视角
保持沟通的强节奏
双向沟通，注入好奇文化
员工的无知，是管理者的失职
让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作
情况在不断变化，沟通必须持续进行
03 文化准则3 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
人前人后言行一致
公开批评的价值
学会给出受欢迎的批评
自上而下树立坦诚的榜样
为反馈提供多种机制
坦承成绩，更要坦承问题
领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言
透明文化，让错误无处遁形
04 文化准则4 只有事实才能捍卫观点
坚持你的观点，用事实为它辩护
数据并不带有观点
小心看起来很好实际上没用的数据
用数据对观点进行检验
基于事实≠真实，对观点进行不断审视
要解决观点分歧，就将辩论公开化
05 文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队
不要让招聘成为一场数字游戏
不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
站在6个月后的未来，审视你现在的团队
你建立的是团队，不是家庭
员工的成长，只能由自己负责
企业在不同的阶段，需要不同的员工
你不必在一家公司待一辈子
06 文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹
人才保留不是团队建设的目标
伟大的工作与福利无关
不与面试者谈薪酬
用超高的人才密度吸引人才
不是每个岗位都需要爱因斯坦
简历之外，更能看出匹配度
永远在招聘
当人力资源部门成为业务部门
07 文化准则7 按照员工带来的价值付薪
薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关
不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
保证每个人都获得市场最高水平的薪水
告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价
08 文化准则8 离开时要好好说再见
每10场比赛就做一次评估
取消绩效评估流程
废除绩效提升计划
高敬业度不代表高绩效
员工评估的一个算法
主动让员工离开
终身雇用制的消失
结语 文化即战略，创造你自己的管理新算法
译者后记
每个人都渴望与高绩效者合作
如果你看看过去十年左右那些最成功的公司，很多都是互联网公司，它们的团队都采用一种协作、有机的工作方式。我说的“有机”是什么意思呢？是指这些团队的目标和分配时间与资源的方式，以及它们所专注的问题与解决这些问题的方法，都在不断适应商业变化和客户需求。它们就像不断成长和变化的有机体，没有僵化的结构，也没有受制于既定的目标、人员或预算。
在加入奈飞之前，我曾在Pure软件公司为哈斯廷斯工作，那是我服务的第一家初创企业，我在那里经历了“地狱和天堂”。我喜欢大家的精力充沛以及对创新的极度专注。作为人力资源部门负责人，我还是会引进一些政策和流程，但已经开始质疑传统观念，因为这家公司比我之前所服务过的公司都小得太多。我开始更多地了解业务的本质，也有机会认识更多的员工。随着对软件工程师的逐渐熟悉，尤其是在观察了他们的工作方式之后，我意识到人多力量大是一种错觉。在Pure软件公司，甚至放眼整个硅谷，我都看到了小而精团队的威力。>>更多新书朋友圈免费分享微信xu eb789
推动业务增长的传统方法就是增加人员、扩大规模，同时实行更加固定的预算目标和限制措施。但是，我在那些快速增长并成功壮大的企业身上获得的经验却是：尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。
后来，在奈飞进行了一次痛苦的大规模裁员之后，我们更深刻地认识到这一点。2001年，我们被迫裁掉了三分之一的员工。当时互联网泡沫破灭，经济一蹶不振，公司濒临破产的边缘，局面十分残酷。但在当年的圣诞节期间，DVD播放器因为价格下跌成为了热销的礼物，于是整个行业开始复苏。我们不得不用原来三分之二的人来做相当于原来两倍的工作。除了雇人把DVD装进信封之外，我们没法再雇更多的人。我们有太多的新客户，以至于存货不足，所以不得不把每一点微薄的利润都花在购买更多产品上面。不过，每个人都更快乐了。有一天，我和哈斯廷斯拼车去上班，我对他说：“为什么这么有趣呢？我迫不及待地想去上班，晚上也不想回家。工作虽然辛苦，但是感觉棒极了。我们怎么会变成这样呢？”他回答说：“让我们把原因找出来。”
我们第一个重要的发现就是留下的人都是高绩效的，这就告诉我们：你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。这可远比桌上足球、免费寿司、一大笔签约奖金或者股票期权更有吸引力。优秀的同事、清晰的目标和明确的成果，这些因素在一起将成为一个强大的组合。
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