麦肯锡结构化战略思维一共多少页(麦肯锡结构化战略思维电子书pdf)

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验、问题偏重全局或大方癌等情况下，自上而下的战略思维就显示出快速认知的优势，尤其在面对路界的战略类问题时，战略思维则更容易成为思考方式的首选。值得指出的是，战略思维能够赋予人们难得的“能做”的路界上自信。由于思维方式的不同，思辨者的自信并非基于专业知识和经验，而源于超越具体技能的解决问题的能力。不论在行业、企业阶段、状态、科技、产品等方面存在多大的差异，在思辨者眼里，战略问题和前文所述的各种“百万美元”的重要问题在本质上都同样是问题，而只要是问题，就都可以凭借结构化战略思维和自上而下的方法找到解决方案。2.2跨界的“简单按钮”战略思维要求我们超越问题的细节《比如科技)，从更高层面看待所

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有可能的解决方案。超越细节意味着，尽管所在的行业不同，但相同或类似的战略问题的解法很可能具有普适性。这也解释了为什么斜杠大神们无论面对何种行业的战略问题，都像是在口袋里揣了一个操作简单的跨界解决问题按钮，即使没有丰富的专业背景知识，也可以信心满满、一板一眼地从容面对。下面我们看几个常见的企业战略问题及标准回答，体会自上而下战略思维的初级“套路”。例1:企业转型问题问:一家企业如何转型?答:从3个层面来看这个问题一一人、系统和流程。例2:成功要系问题问:如何才能把一个项目做成功?二素一一团队的能力、动力和可调配的资源。例3:熏利能力问题问:企业如何提高净利?答:内部运营上注意2个方面一一

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开源和节流。例4:新零售问题问:到底什么是新零售?马云回答:人、货、场。我们恢奇地发现，钥似高深的商业难题被轻松拆解为更深入的节。回答者提供了思路主干并为细节的前述提供了纲要。按照这样的逻辑架构可以再深入地切分下去。比如“企业转型”问题，在按人人、系统和流程分解之后，可以再做细分:“人”按人为资源管理角度可分为人才的招聘、培训和成长、激励等，“系统”可以按系统功能拆分成客户管理、项目管理、财务管理等系统，“流程”可以按产品生命周期分为研发流程、生产流程、销售流程和售后服务流程等。深层控掘之后就产生了一个树状的问题结构分解框架〈见图2-1)，让受众能轻松跟随，并进行有价值的细节讨论。

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