跨越不可能案例(跨越不可能全文阅读)

本文节选自《跨越不可能案例》

不过，在当时，这是一个惊人的发现。莱八姆和洛殉以组织机构为切入点开始研究这个话题一一他们对公司该如何激励员工努力工作感兴趣。20世纪60年代之前，人们普遍认为，有幸福感的工人生产效率更高。!3j因此，通过建立绩效指标《即目标)给员工施加更多压力被认为是不利于企业运营的。但莱琶姆和洛死做了一些其他论家没有做的事情:实验。实验得出的数据并不文持“施加更大的压力会降低工作效率”这一观点。莱琶姆和洛殉最初的实验对象是伐木工人，他们把伐木工人当成一组非常独立的研究对象。:[重伐木工人被分成几组，其中一些小组被告知，工作要巧和于，快速完成，但不要有压力，只要尽最大努力就好，其他人则被分配了一些指标，比如一周内砍多少木头是合格的表现，砍多依木闫是优秀的表现。需要注意的是，实现这些目标并不会得到任何金钱上的奖励，只是单纯地设定目标，仅此而已。然而，一次又一次的实验结果显示，被分配了指标的伐林工人最终完成的任务远远多于其他的伐木工人。不仅是伐木工人，在许多领域的众多研究中，莱瑟姆和洛克都发现，设定目标可以将业绩和生产力提高11%“25%。

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这个提升幅度相当惊人。如果以每天工作8小时为基线，那么相当于无需同工人文付额外的薪酬，就可以让他们每天了最多完成2小时的额外工作量，框名，也束是设定了一个目标。而这仅仅是因为围绕生产活动建立了一个心针对洛元和沫瑟姆提出的目标设置的概念，夯一种思考方式是将其作为瑞安和德西的研究的一个组成部分来看待。正如瑞安后来所说坝“人类的需求〈比妈话说，对自主性的需求[上自主性、掌控感和使命感)为行为提供了能。人们重视目标，因为达成目标就可以满足他们的需求。”:[54换名使人们自主创业，而目标则是实实在在地把公司开起来。为了更好地理解目标的力量，我们还需要了解目标是如何影响大脑功能的。大脑是一个预测引擎，:!6]它总是试图预测接下来会发生什么，以及应对这种情况需要消耗多少能量。做出这些预测需要调用三个系统:信息获取、模式识别和目标导向。我们首先会接收信息，找到这些信息和以往经验之间的关系，然后用目标过滤这些结果，对下一步该采取什么行动做出决定。做出决定本身也是一种行动，而行动需要消耗能量，那么到底需要多少能量呢?这正是大脑一直试图预测的

跨越不可能前部分读后感

。这些系统是协同工作的。当你给目标导问系统分配一个目标时，模式识别系统就会同时接收到一个相应的目的，而信息获取系统会同时确定从哪些对象那里获取信息。为什么对象如此重要?因为意识是极其有限的资源。每秒钟都有上千万比特的信息涌入我们的感官。然而，人类的大脑一次只能处理大约7比特的信息，将一组信息与另一组信息区分开来最少需要1/18秒。:21“基于这些数据，”契克森米哈赖在《心流》中解释道，“我们可以得出结论，大脑每秒最多可以处理126比特信自，”:8]言恩量并不算大。要理解另一个人在说什么，大约需要处理40比特的信息量。如果三个人同时说话，我们的“处理器”就过载了，只能忽略其他输入信恩。但我们忽略的不只是其他人的谈话，还忽略了世界上发生的绝大多数事情。系统总是超负荷运转，太多的事实被忽略了。我们能接收到的大部分信息只是那些令人生长的东西。进化塑造了生存导同的大脑，所以任何可能威胁生存的事物都会吸引我们的注意力。但对于生存而言，还有哪些东西非常重要呢?答案是我们的目标，以及任何有助于我们实现这些目标的事物。因为大脑是一个预测

跨越不可能让可能变成现实

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