高难度谈话第一章读后感(高难度谈话第四章读后感)

本文节选自《高难度谈话第一章读后感》

面对在工作当中滥用职权的人，你和他之间的“战斗\"将主要围绕你的自我认知对话展开。他们所采用的愤怒和卷辱战术将会破坏你对上自身竞争力、信心以及自我价值的良好感觉。对此，你应该理性地面对这种人映攻击，不能从“面子”的角度来思考这些反馈意见，也不应该彻底地将这些意见拒之门外。相反，你应当找到一种客观且合理的方式，在不受对方观念影响的前担下，评估自己的工作当然，说永远都比做要简单得肌关页全这全本下不生全和汪生移放和会有且村全和准。有时候，面对这种人，最好的办法就是采取迁回前进，私裔侧击的策略。只有当有需要的时候才与他发生正面交锋，在剩下的时间里，你需要做的则是尽可能地建立和培养其他各种工作关系，尽量避免留下任何“小辫子?，以免他借题发挥。与此同时，你还可以在心里告诉自己这并不是你的全部，只不过是工作当中的一些小插曲。也许，你无法如愿以偿地休息整整一个星期，可是你也许可以得到一个为期三天的长周末。你可能无法得到你认为自己应得的美差，但是你也许能够为这份梦乡以求的工作任务做出一些自己的贡献。平日里那些看似微不足道的胜利，只要你懂得集腋成故的道理，终有一天，它们也会令你的心态发生重大变化，从此心平气和地对竺所有的人或事。此外，你还必须充分了解并意识到公司里还有其他一些信息流通的渠道结构上，或形式上的交流通道。如果你的上司很难相处或喜欢滥用职权，你可以癌人力资源部反映情况，或是联合同

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事提出正式的投诉。如果你的上司拒绝与下属进行任何实质性的沟通，你和你的几个同事(或众多同事)可以联合起来，向上一层管理者提出申述。如果你发现上司的行为根本令人忍无可忍，你可以癌他提出警告如果他不改善上自己的言行，你将会提出辞职或采取其他行动。这时，你会发现自己必须面对以下这些问题:“我有其他的选择方案吗?\"以及“这样做值得吗?。我们并不是想告诉读者，当你觉得看不到任何希望的时候，你应该马上辞职〈尤其是在还有人依靠你为生的情况下)。只不过，有的时候，当你知道还有另一条“出路”的时候，你将会变得更有信心，能够更加理直气壮地坚定立场，对抗他人导强凌弱的行为。这个世界上能够以最快的速度提升你信心的办法就是，告诉自己即使发生最坏的情况，你也依然能够生存下来。萨顿教授用他那犀利且善变的语言为我们总结出了应付这些难题时会遇到的复杂情况。如果你感到进退两难，你可以告诉自己对方的不良言行并不是你的错，而这种可怕的事情也不会突然就凭空消失，从而借此来保护自己的身心……你也可以在拥有胜算的情况下主动发起进攻，与对方展开战斗。适当的胜利将会让你感到自己并没有失去控制权，并且很有可能会有助于你解决问题，而且如果你一直坚持战斗，你身边的人也会慢慢地加入到你的阵营当中，如此一来，从远的角度来看，事情将会呈现出一个更加有利于每一个人的结果.……不过这种做法也有其不利的一面。你的防御行为也许能够最大限

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度地保护你自己.……可这也会阻止人们走出充满怨恨的战斗心理，继续不断地打击和贬低对手一一哪怕当他们有其他出路的时候，他们也不会放弃这一立场。罗伯特\'萨顿《拒绝混重守则:构建文明的工作环境，并且在不文明的工作氛围中生存下来》5.作为公司的老板/家长，我为什么不能直接告诉自己的下属/孩子该怎么做呢?没错，你当然能够这样做。通过与读者之间的交流，我们发现读者对于《高难度谈话》一书存在许多误解，其中最令人感到泪丧的误解之一就古该书的作者反对人们做决定，并采取行为，换言之，按照作者的观点，说比做更重要;每个人都应该享有平等的发言权;除非所有人都点头表示认可，不然，所有的事情就只能处于停滞不前的状态。然而，我们的观点却并非如此。事实上，如果你是一家之主，或公司的首席执行官，我们提倡你尽早地做出高效率的决定，同样，我们也鼓励你尽早地向家人或下属清楚地阐明你的决定，从而让他们担负自己应尽的责任和义务，更好更快地执行你的决定。其实，我们还想通过本书强调一点，即无论是在你做决定，还是在执行决定或解决问题的过程中，如果你“认说不练”，通第来说，你都无法取得最后的成功。事实上，在做出最终决定的过程当中，如果你能够将发号施令的时候〈我决定了，我现在就是告诉你我的决定)与以下这些情况区分开来，这将会对你做决定起到很大的帮助:人尔);e合作或商量的时候《〈我们一起做决定);e委派责任〈你来决定)

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