卡普兰和诺顿的战略地图(企业战略地图pdf)

本文节选自《战略地图》电子版：

圆满的数字《比如“十全十美>”，也理解“过犹不及”的道理。与会人员需要开动脑筋，对影啊企业长远发展的、能文撑中长期战略目标实现的诸多关键事项进行排列，比如，找出那些决定企业生死的、对形成部争力有巨大帮助的、具有创收节文效果的、能提高客户满意度的、可优化服务流程的、能促进管理升级或系统改变的、能推动技术创新或改间发展的、能增强人才能力素质的关键举措，并逐个加以论本给每一场硬仗配备主帅和作战人员在战略解码会上，企业需要为每一场硬仗选出或指定一名主帅，主帅通常是企业的高管，对这场硬仗的成败负全责。本着授权到位、责任到位的原则，硬仪的主帅有责任和权力代表管理层调配相关资源，挑选作战成员，牵头制订行动计划，分配作战任务，检核进度和质量，评个作战效果并论功行黄。主帅要有强烈的作战意愿和责任心，能勇挑重担、不县挑战、负重前行。主帅未必是企业的最高负责人《董事长或CEO)，最好是管理团队中与此硬仗相关工作关联最为密切的那个人，除非这些工作非得董事长或CEO来主导不可。如果某个企业一年有7场硬仗，每场硬仗都得C

卡普兰诺顿战略地图的不足

EO来做主帅，那这个企业的授权机制肯定有问题。为避免混乱，每场硬仗的主帅都应是唯一的且*“贯穿?这场硬仗的始终，即尽量避免中途换帅。此外，一个高管最多兼任两场硬仗的主帅一一要避免高管团队中有的人和估量四月作生区而有站人没有生和全全全生丰和了和分全和人要和力量。在主帅之外，每场硬仗还需要有知干副帅，他们作为主帅的副手，起到促进跨团队、跨部门的协作和文持作用。每个副帅最好都有清晰的责任分工，便于他们及时协调、各司其职。除此之外，要为每场硬仗指定作战人员。这些人员应来自不同的部门，大多是在茶一个方面能独当一面的负责人或专家，他们每个人在硬仗中的角色都应该是清晰明确的。确定了和硬仗、主帅、副帅、作战人员及责任分工，实际上就是在企业正式的组织架构之外，根据硬仗建立起来了“临时作战指挥部”。硬131仗、主帅、副帅、作战人员组成了灵活的跨部门的作战团队，这个团队对僵化的部门组织架构和职能而言，是有益的补充，可以使企业更加务实、机动和高效，更加以结果为导向、以客户为导癌、以胜利为导癌。以国航股份2006年12

战略地图pdf 卡普兰

月召开的战略解码会为例，其2007年年度硬仪清单如表3-1所示。表3-1国航股份2007年年度硬会清单〈节选)硬仗硬仗硬仗硬仗副帅作成部队编号名称主帅(核心支持)圆满完成|李虎晓(公司|人力资源部、转型办、各部门硬仗一所有高管组织转型“|副总非副书记)机及分/子公司高管大避提天|，宋志勇(主管|xxX、xXX、XxXX\\|飞行机务、商务、客脸、地硬仗二|二全品质|飞行和运营的副|xx等高管(相关领|面服务、综保、空保、运控、IT了仅1nnJ岗人|各可头了>本总裁)域的副总裁)等相关部门而人L-|欧美航线|张兰(主管商|xx、xxXxX、xxX、|商务财务、飞行、客舱、机”一|根本改观“|务的副总裁)“|xx等高管务等相关部门“两星合着事长办公室、商务、对外合“西星全|weee董事长办公室、商务、对外全硬仗四|作”取得实务的副总裁)“|等高管作、运控、IT、维修、采购、服效0是区务、风险管理、运力等相关部门硬付五2[1]李志刚.创京东[M],北京:中信出版集团，2015:56-63，132

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