张丽俊组织的力量在哪里买(组织的力量张丽俊笔记)

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这个案例告诉我们，在快速成长期，企业潜在的危险性是极高的。快速成长期企业所遭遇的混乱和问题，对企业家来说是既幸福又痛苦，是“成长的烦恼?，，幸悄在于无论有多少问题，业务者在增长;痛苦在于组织处于无序的状态，始终跟不上业务的增长。在快速成长期为什么要搭建管理体系我们分析了众多从初创期路越到快速成长期的企业和案例，发现在快速成长期，企业有三个致命的系统性风险。1.决委靠老板，缺少决案机制初创期的很多决策，通常都是老板或者业务管理者直接担板，效率很高。但如案进入了保有速成长期之后，还征由个人决策，没有建立决策机制，那么很容易形成老板“一言译”，这对快速成长期企业来说是有巨大风险的。2.管攒感觉，缺少业务精细化管理体系刚刚度过初创期进入快速成长期的企业，往往缺少大规模团队的科学管理方式和精细化管理体系。管理者习惯于攒感觉做管理，缺少流程，忽视数据，给业务的发展带来非常大的不确定性。业务的流程化、标准化、跨区域管理、前中后全协同等，都是这个时期业务管的典型场景和巨大挑战。3.架构无风控，缺少监督机制初创期企业，组织以构忆平，职能单一，往往只有一城一地的管管的柱庆和半径并不

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大但进入快速成长期后，纵加汇报层级增加，横向职能部门多元化，管理半径也从一个城市快速扩大到多个城市，管理的难度和复杂度大大增加，如果没有相互协同和监督的机制，淤在的风险是巨大的。我刚从阿里巴巴离开时，曾在一家投资机构做投后WA和卢!AAA。在这期间，我进入一家公司，协助CE0进行组织建设。这是一家快速扩张的公司，业务发展极快，但没过多入，我就发现这家公司的管很大的风险。首先是人才招聘中的风险。这家公司业务发展很快，度也很怀人，每个月招进来1000多人，近半年作的大鼠，但这位总监恰好最热衷于这些。头公司，每个月向企业输送“人才”，题在于，他向企业葵送的并不是精英人才，才招聘质量可想而知。其次是业务伟理中的风于时下放人半全全过工具，监却恰恰相反，他在管四方式接近于情感绑架昌时性的管理方式。最后是组织架构中的风一个城市发展到司。高速扩张之下，经营难全国100多家分从不看数据、公司的业务著过程中实施的是体系化管追求数字化和流程化，站地流程而全都是各和系统存在团新入职员工有6000多人，由于没有规范的招聘流程和严格的用人标准，最后都是由人力资源总监一人决定的。这家公司的人

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力资源总监并不是一个专业的HR，而是老板创业时的一个老朋友。走后门、拉帮结派本是职从事招聘工队扩张速他甚至自己成立了一家猪从中收取费用。而最关键的问关系尸，人队分南北两个大区进行，善于运用各逢性和规范，南大区总也不看业务盘面，他，他跟每个大区经理做Review(复盘)的才候，都是说兄弟你给我好好干，你不好好王就是对不起我，完全不险。免粗放，的，由条司大划古人生拉个司的财务和人事不向总总部的集中管控机制。，在这样的管多的混乱:外部，何抵抗风险的能力，很多分模式下，看过第1章的朋友应该自。在快速成长期，混乱是党总经担任;部汇报，而是直接自己组建团一报给分公司总司经不是从总队干业务，公司扩张速度很快，短短儿个月就从公司，最快的时候一个月开了25家分公分公司总司经部派过去分公”负少整个组织是非常脆弱的。内部，造成了很在竞争对手强大的“控人”六公司人员集体跳模，户和团队离开。最后，不到半年这家公司就倒闭明日，这是，解决的方法是回步尖建休系去抵御快速天长期的系统性多隐因此，攻努之下，算了。分公司总经完全没有任中任着客型的“快就是慢”的发展路归组织建设，在这一阶段管一步

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