销售运营计划管理 pdf(销售运营管理黄迪祺pdf)

本文节选自《销售运营管理》电子版：

职告诉我:“CE0最近学了人力资源绩效考核工具一平衡计分卡，了解到了绩效考核要划分成财务、客户、内部流程和学习成长四个维度。因此看了我们提议的方案后，认为奖金中的业绩部分比重太高了，占到了奖金的85%，而策略也是和销售业绩密切相关的，这么一看，几乎100%看业绩了，按平衡计分卡理论看，相当于10096看财务了，这和平衡计分卡的主张相悖。省区总经理有很多管理工作要做，怎么能只看财务指标呢?于是认定我们的方案考虑不周。其实我们已经改过一版了，调整成了70%业绩、15%策略、15%管理，但CEO还是认为不合理。黄老师，您看我们是不是把业绩下调到50%，加大管理部分?“我了解情况后，就告诉他们，别慌，让我和CEO再沟通沟通，于是我们一起去找了CE0。见到CEO0，CE0O就问我:“黄老师，你是不是把我们忽你了，我看这版方案怎么不符合平衡计分卡原理呀?“我赶紧回答:“您的顾虑我已经了解了，请问您今年的业绩增长目标是多少?“CEO说:“1896。”我接着问:“那您截至目前的实际业绩增长是多少?“CE0说:“69%.。”我接着问:“您看今年达成18%有几成胜算?“CEO沉思了一会，说业绩压力还是很大的。我接着说:“那就对了，我们今年面临的销售业绩压力还是非常大的，在这样的形势下，我们是不是应该考虑把更多的奖励放在销售业绩上”所谓好钢用在刀丸上，业绩压力越大，我们就越要把更多权重放在销售业绩上，刺激销售冲高业绩。此其一。其二，设计销售奖金政策一定要有竞争导向，薪酬结构应与竞争对手势均力敌，即所谓遵循行业范式。试想一下，如果我们放50%的权重在业绩上，而竞争对手都放90%在业绩上，那么当他们的销售人员在面对客户的时候，一定会跟客户诉苦:如果不关照他们的生意，他们就没饭吃了;而我们的销售人员可能就会相对柔和，毕竟业绩上不去，对个人收入影响没那么大。这

销售运营管理 黄迪祺txt

么一来，是不是会造成我们的销售人员在一线冲锋时的冲击力不及竞争对手?其三，您重视管理也是对的，但是平衡计分卡的实施是需要非常好的数据管理基础去数量化客户、流程、学习成长等这些维度的，而据我了解，咱们公司的数据管理水平目前还远远达不到这个水平，如果过多考虑其他维度，最后往往变成主观打分，变成了白送的福利，岂不是浪费”其四，目前贵公司的组织结构也还不足以支持省总成为真正的省总，他们对财务、人事、库存等事宜并没有真正的主导权，在这些体系完善之前，去考核这些内容，也违背薪酬设计的“考核内容必须是被考核对象能够施扣暑因素重要居中个晤人表亲情克”第再全区生生下晤的于是和和的和你要一定的时间。CEO又沉轧了一会儿，说:“那你拿个竞争对手的方案过来给我参考一下。“我说:“好的，咱们的省总经理，大致相当于跨国公司里销售总监的角色，我给您一份外资企业销售总监的奖金方案吧!“CEO看完后，笑逐颜开，对HR说:“还是不能就教科书照搬照抄呀，生搬硬套平衡计分卡的概念，差点影响我们今年在市场上的竞争力。就按你们之前提议的方案去执行吧!“本文并非要说明平衡计分卡有问题，而是强调设计绩效和激励方案一定要结合实际业务情况、企业自身管理现状以及竞争对手的情况，切忌生搬硬套。案例二将销售策略融入销售提成设计某公司销售人员的提成政策是标准的5%的提成，这个提成政策施行了多年，在早期支撑了企业业务的发展。但随着时间的推进，这种简单的销售奖金方式的弊端日益显现出来，主要表现在以下几个方面。1.业务量大的业务员不轧进取，经过数年的耕糕，手中把着大客户的销售一年提成可达近百万元，完全没有进步开拓市场的动力。2.另一方面，业务量小的新销售人员，初期开拓客户艰难，往往一年赚不到多少提成，存活不下来，也影响了人才梯队的培养和建设，进-步影响市场的持续开拓和企业的可持续发展。3，带来大

销售运营管理黄迪祺

量无利润业务。销售人员为了走量，往往报低价，结果是接进来大量无利可图的订单。4.新产品、战略产品销售乏力。新产品、战略产品由于售卖比较困难，人花费的精力可能是老产品的数倍，销售人员认为与其伦大精力去推广新产品，不如推者产品赚钱快，结果新产品、战略产品推广乏力。5，相当一部分产品销量小量化，难以形成规模销售，给排产和原材料供应带来挑战，导致利润的进一步下滑。销售奖金方案变革经过和管理层及销售人员代表的深入交流和研讨，我们为该公司重新设计了销售提成制度，见图9-2。四策略系数N\\曙\\9产品|有站本量@产|增长率系数。一-ar.总体销售策关型规模因素||pa141||和||-ma增长|-ee天丽nl人|20%-29%,1系数Ce.一0.5吨，系数1“0和%~19%，0.8销售额|产品因素完成率系数ANSS_产画ASa公司将为每个产品设定不同的规模销量系统，详细系数另见相关文件说明。图9-2销售人员提成政策新方案中，我们对原来基于贡献的销售提成政策，引入了策略系数和绩效系数。策略系数主要有两项:2客户单产品规模因素。这一因素是指如果单产品的销售额达到一定规模，则提成系数可以在原来的标准提成系数上进行一定的浮动。2产品系数。对于公司战略产品、新产品，我们给予了2~3倍的系数，以弥补销售人员需要额外花费的精力，从而推动新产品的销售。绩效系数也有两项:2完成率系数。我们根据每个销售人员的潜力情况，设定了新一年的目标值，超过目标值，提成系数将会上浮，反之反是。这样就比较好地解决了那些因业务量过大而不思进取的销售人员的动机问题。2增长率系数。我们根据销售人员的同比增长情况，设计了不同的增长率系数，这样那些快速增长的销售人员也能得到较为理想的经济回报，这样就刺激那些目前业务量不大的销售人员，努力做大自己的盘子，通过快速增长来获得额外的经济回报。

销售运营管理pdf 黄迪祺

综上：销售运营管理黄迪祺pdf值得推荐阅读