黄迪祺 销售运营管理(销售运营管理黄迪祺电子版)

本文节选自《销售运营管理》电子版：

第11章4+1管理模式中国企业落地记一一为某50亿元集团企业导入4+1管理模式2013年，我随导师包政教授进入一家医疗集团企业，帮助该企业提升业务管理水平。这是一家经营医疗耗材的集团型企业，创立于20世纪90年代，经过多年扩张，从最初的几十名销售迅速发展到2013年营业收入达到30多亿元，6个BU(事业部)，研产销三干多人，二十多个省区办事处，销售队伍七八百人。管理跟不上业务发展，各种业务管理问题接旺而来，表现在以下几方面。1.集团通过人力资源和财务两条线管控各个事业部及省区的业务，缺乏销售运营功能。集团总部没有销售运营部门负责建立中央数据库来掌握各事业部、各省区的客户、竞争、市场份额等完整的信息，并缺乏对各事业部、各省区的市场形势的独立研究和分析，各个事业部和区域各自为政，地方上的市场信息被有意无意地加以掩盖、粉饰。2.由于各事业部、各区域的客户、竞争、市场份额等经营信息的荐乏，导致总部不能有效地下达任务目标，缺乏科学规范的

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指标分配流程，目标通过“拍脑袋”或“一刀切”的方式确定。各地负责人拥兵自重，在指标分配上与集团讨价还价或阳奉阴违。3.市场目标系统的失效进一步导致配套的人员分配、费用分配等资源分配系统的失效。因为既然不知道市场目标在哪里，人员和费用等资源的分配也就缺乏科学合理的依据，只能通过“感觉”“感情”“主观判断”等加以分配，该配资源的市场或产品线得不到支持而难以发育，富余的区域或产品线则产生浪费，效率低下。4，更糟糕的是，市场目标系统失效和资源分配机制失效，进一步导致绩效评价系统和薪酬制度的失效。一个本该增长50%的市场只增长了30%，但却被认为是良好业绩。而一个只能增长10%的市场增长了15%，却被认为是绩效不佳。绩效评价系统瘫痪，薪酬制度自然也是难以发挥作用。5，业务管理系统失效，伴随着指挥链条失效，中央的各项政策、策略完全无法落到实处〈见图11-1)。和总部的各项策略指示层层衰减，都无法落实到一线，总部想一套，地方干套，处于脱节状

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1.000.80量0.64‖委减0.51于图11-1导入4+1管理模式前，指挥链条失效6.责权利不清晰，各区域经理能力跟不上业务发展，缺乏经营意识。区域经理基本上仍是大业务员，只管销售和回款，缺乏费用管控、人员梯队建设等意识，尽管者总一再强调要加强管理，但区域经理并没有管理概念，不知道如何管起，资源上争相向总部要人头、费用等各种资源，结果各种费用成本急剧上升，经营利润日渐减少。组织发育上，则没有形成清晰的人才梯队。7.各地的区域经理水平参差不齐，打法各不一致，不同区域间的经验很难分享和传承。区域经理自身管理能力得不到提升，就不能主动地承担起经营管理责任，阻碍公司进一步发展。8.企业老总感到精六力竟，管不过来，成为公司进一步扩张的瓶颈。概括地说，这么大的集团企业，连客户潜力、客户资料，以及完善的指标分配流程都没有。组织结构、团队梯队、预算管理、薪酬管理等都与世界领先企业相差甚远。在这样的背景下，我们为该企业导入4+1管理模式。

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